Занятие 5. Диагностика предприятий по главным

параметрам организационной культуры(метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)

Цель занятия:Определить понятие и структуру организационной культуры банка, рассмотреть диагностику банка по главным параметрам организационной культуры, научиться составлять рекомендации по формированию организационной культуры организации (банка) и корректировке ее основных параметров.

5.1. Основные характеристики организационной культуры

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учё­ным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в ос­нову диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дис­танцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение «дистанции власти» происходит на основе ответов рес­пондентов на сле­дующие вопросы:

1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? «Часто», «Редко».

2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? «Автократический», «Консультативный».

Индекс «дистанция власти» рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + в - с

где а – средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руково­ди­телем, в – средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с – средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого ука­зал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.

-90 – означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руково­дителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 – означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руко­водителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3) высшие руководители доступны;

4) в организации право первенствует над силой;

5) все люди обладают равным правом;

6) лучший способ изменения существующей системы – перераспределение власти;

7) существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;

8) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание того, что:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство – это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других лю­дей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса «дистанция власти» являются глубокие различия в струк­туре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанция власти»

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее орга­низационной куль­туры, – это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, от­личающейся от повседнев­ности ситуации.

Понятие «неопределённость» является одним из ключевых для современной теории ор­ганизации и управления. В показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:

1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2) предполагается стабильность занятий;

3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Каждый параметр «стремления к избежанию неопределенности» определяется по ре­зультатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: «Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?» «Да», «Нет».

2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: «Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?» «Долго», «Недолго».

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: «Как часто вы нервничаете на работе?» «Часто» , «Нечасто».

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неоп­ре­деленности” (ИСИН).

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желае­мую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.

-150 означает:

1) все считают, что правила можно нарушать;

2) никто не хочет оставаться на данном месте;

3) никто не нервничает на работе.

+230 означает:

1) все считают, что правила нельзя нарушать;

2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

3) все нервничают на работе.

Различным показателем индекса «стремление к избежанию неопределенности» при­сущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

2) работники предпочитают небольшие организации;

3) малый средний возраст для работников среднего уровня;

4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

5) устойчивая мотивация на достижение целей;

6) надежда на успех;

7) большая готовность к риску;

8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

9) руководитель не является специалистом в сфере управления;

10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;

12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;

13) большая нетерпимость к окружающим;

14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

6) низкая мотивация на достижение целей;

7) боязнь неуспеха;

8) слабая готовность к риску;

9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться;

12) конфликты в организации нежелательны;

13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

15) неготовность к определенной работе.

Г. Хофштеде и Д. Боллинже сделали так же и дополнительный вывод, что, как пра­вило, в организациях с высоким индексом «стремления к избежанию неопределённостей» руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентиро­ваны на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не лю­бят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кад­ров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Третий показатель – «индивидуализм-коллективизм» – оценивает степень интегра­ции индивидов в группы.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации лю­дей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитиче­ский тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» определяется на основе ответов на сле­дующие вопросы:

1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? «Очень важно», «Не очень важно».

2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? «Большое», «Небольшое».

3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень важно», «Не очень важно».

4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? «Очень важно», «Не очень важно».

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а – 46в + 30c - 27d - 29

где а – средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, в – средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходи­мости приемлемых условий труда, с – средневзвешенное значение ответов на вопросы о зна­чении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d – средневзве­шенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемле­мом для респон­дента и его семьи.

Для персонала «индивидуалистских» организаций является важным:

1) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

2) иметь большую свободу в организации своей деятельности;

3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

1) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

2) иметь хорошие условия труда;

3) полностью использовать свои знания.

«Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» ин­дивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для «коллективистской» культуры характерно:

1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания ак­тивности подчинённых сотрудников или групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между ад­министрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором – деятельность личности. Коллективист­ская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Ин­дивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и кон­тактов.

Четвертый параметр – «мужественность-женственность» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Герцберга, «мужской менталитет» предполагает:

1) наличие возможностей для продвижения по службе;

2) требование хорошо оплачиваемой работы;

3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

4) наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1) работа в дружеской атмосфере;

2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

3) наличие приемлемых условий труда;

4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с колле­гами.

Индекс «мужественность-женственность» исчисляется на основе ответов на следую­щие вопросы:

1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень значима», «Не очень значима».

2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? «Очень важно», «Не очень важно».

3) Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? «Большое», «Не важно».

4) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? «Очень важно», «Не очень важно».

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а – 66в + 36c - 39 + 7d

гдеа – средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, в – средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможно­сти продвижения по службе, с – средневзвешен­ное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хо­чешь, d – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех – единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь воз­можность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продви­гаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отноше­ний между членами организаций и установление приемлемого единения.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной куль­туры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно ус­тановить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфлик­тов, их протекания и способы разрешения.

5.2. Анкета диагностики предприятия по главным параметрам организационной культуры

1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) «Часто»; б) «Редко».

2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) «Автократический»; б) «Консультативный».

3) Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) «Да»; б) «Нет».

4) Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) «Долго»; б) «Недолго».

5) Как часто вы нервничаете на работе?

а) «Часто»; б) «Нечасто».

6) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) «Очень важно»; б) «Не очень важно».

7) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) «Большое»; б) «Небольшое».

8) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) «Очень важно»; б) «Не очень важно».

9) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) «Очень важно»; б) «Не очень важно».

10) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) «Очень значима»; б) «Не очень значима».

11) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) «Очень важно»; б) «Не очень важно».

12) Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) «Большое»; б) «Не важно».

13) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) «Очень важно»; б) «Не очень важно».

5.3. Пример диагностики банка по главным параметрам организационной культуры

Анализируя ответы сотрудников банка, можно прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 1, 2, 3. Например, в Читинском отделении Сбербанка России он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руково­дством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную куль­туру банка и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для данного банка характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в банке придерживаются сле­дующих мнений:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство – это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других лю­дей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

7) тенденция к централизации;

8) организация имеет форму высокой остро­конечной пирамиды;

9) большое количество управляюще-контро­лирующих сотрудников;

10) большая дифференциация заработной платы;

11) низкая квалификация сотрудников низ­шего уровня;

12) «белые воротнички» обладают более вы­соким статусом по сравнению с «синими воротничками».

Параметр «тенденция к избежанию неопределённостей»определяетсячерез ответы на вопросы № 4, 5, 6: так большинство сотрудников Читинского отделения Сбербанка России считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом банке ещё очень долго (95 %); многие часто ис­пытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) низкая мотивация на достижение целей;

6) боязнь неуспеха;

7) слабая готовность к риску;

8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться;

11) конфликты в организации нежелательны;

12) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

13) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

14) неготовность к определенной работе;

15) руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ори­ентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;

16) низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9 и 10. В частности, все 100 % сотрудников Читинского отделения Сбербанка России ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаи­модействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на наш взгляд данный банк ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» ин­дивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

9) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;

10) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;

11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 8, 9, 11, 12, 13. Например, 85 % сотрудников Читинского отделения Сбербанка России придают большое значение возможности про­движения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном банке так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех – единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

5.4. Рекомендации по корректировке значений основных параметров организационной культуры

Итак, Читинское отделение Сбербанка России обладает организационной культу­рой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределён­ности». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практи­ческих рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет: пе­рераспределить власть в организации:

1) уменьшить количество управленческого персонала;

2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудни­ками;

3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться дей­ствовать, учитывая предложения работников;

4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

5) повысить квалификацию сотрудников низ­шего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неоп­ределённости» можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм – индивидуализм». Для того, чтобы развить коллекти­вистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

3) надо сочувствовать неудачникам.

4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

5) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

5.5. Рекомендации по формированию организационной культуры

банка

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного банка, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему банку, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила ор­ганизации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования ор­ганизационной культуры:

– чёткий ритуал организации приёма в банк новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о банке, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обуче­ние новичков);

– организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых – кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение «человека года» банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи;

– планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передви­жении);

– создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с особо качест­венной программой обучения, получением банковских специальностей);

– установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке опреде­лённое число лет, например, 5 и более;

– расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, ин­форма­ционной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам;

– расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

– установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по воз­можно­сти);

– расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обу­чение, лечение сотрудников);

– создание собственного медицинского центра и центра отдыха;

– установление ритуалов Дней рождений подразделений банка, поддержка коллектив­ных выездов на отдых (с участием руководителей банка);

– учреждение музея банка, ведение перечня интересных дел, создание видеома­териа­лов о банке;

– поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

– регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достиже­ниях в работе банка (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководи­телей банка с подведением итогов, оценкой работы и т.п.);

– создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодо­творно.

Занятие 6. Стиль управления (проводится методом

тестирования)

Цель занятия. Закрепление знаний студентов по основным стилям управления, развитие навыков наблюдения и оценки стиля управления в организации, формирование умений анализа деятельности руководителя по управлению организацией.

Теоретический обзор

Насчитываются сотни статей и десятки монографий, посвященных разработке теории лидерства, и их приложений к практике различных организаций. Мы будем рассматривать лишь некоторые положения, которые тесно связаны с проблемами управления организациями..

Теория лидерства включает в себя три подхода: теория личностных черт (харизматический подход), поведенческий подход и ситуативный подход.

Харизматический подход.Результаты исследования личности руководителя выделяют одну из его главных личностных составляющих – способность направлять и удерживать внимание окружающих на себе и благодаря этому добиваться успеха в управленческой деятельности. Данную способность называют харизмой. Слово «харизма» происходит от имени греческих богинь Харит, символизировавших привлекательность. Греки считали харизму необычным дарованием человеку, милостью богов. В наше время слово «харизма» используется в основном тогда, когда речь идет о людях, умеющих производить благоприятное впечатление на других, создавать оптимистическое настроение.

К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих лидерам. При этом считается, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных физических или психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Сторонники указанного подхода исходят из идеалистической предпосылки в том, что некоторые люди «рождаются лидерами», в то время как другие, оказавшись даже в роли руководителей, никогда не смогут достичь успеха.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и, тем самым, становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт - это уровень интеллекта и знания, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, и высокая степень уверенности в себе. Однако, исследования показывают, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Поведенческий подход. Неудачные попытки определить черты личности, которые были бы постоянно связаны с успешным лидерством, привели к формированию других теорий. Выдвигается «концепция лидерства, исходящая из различных функций, которые необходимо осуществлять для того, чтобы группа достигала своих целей, оставаясь при этом жизнеспособным, сплоченным образованием» [Левин К., 1989]. Существенным элементом данного подхода было перемещение внимания от черт личности лидера к его поведению.

Рассматривая эффективность различных стилей лидерства, исследователи часто исходят из классификации, которую предложили еще в конце 30-х годов К. Левин, Р. Липпитт и Р. Уайт. В основу этой классификации положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом выделяются следующие стили лидерства.

Автократический. Лидер принимает решение единолично, определяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможность проявить инициативу.

Демократический. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решения на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по принятию решений

Свободный (laisser- faire). Лидер избегает какого-либо собственного участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу принимать решения самостоятельно.

Отметим, что в настоящее время западные исследователи нередко отходят от терминологии К. Левина и расширяют приведенную выше классификацию.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства (чаще всего – демократический).

Ситуативный подход.В ситуативных теориях основной акцент делается на то, какой стиль лидерства наиболее эффективен в одних условиях, какой стиль – в других условиях. Одним из примеров такого подхода исследований лидерства является ситуативная теория Ф. Фидлера. Он предложил модель эффективности лидерства, основанную на степени «благоприятности» ситуации. В соответствии с этой моделью, любую управленческую ситуацию в организации можно классифицировать исходя из того, насколько данная ситуация «благоприятна» для лидера. Под «благоприятностью» ситуации понимается степень, в какой эта ситуация дает лидеру возможность влиять на деятельность его подчиненных.

Ф. Фидлер выделяет три следующих фактора, детерминирующих «благоприятность» ситуации: взаимоотношения между лидером и подчиненными, структура задачи и сила власти, вытекающая из официальной позиции лидера. Взаимодействие между этими факторами обуславливает ту или иную степень «благоприятности» ситуации. При этом, решающим элементом лидерства считается характер взаимоотношений лидера и подчиненных, т. е. степень, в какой они доверяют лидеру и хотят удовлетворить его требованиям.

В итоге Ф. Фидлер отмечает следующие три направления повышения эффективности лидерства в организациях: дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти лидера, изменение состава группы с целью формирования более благоприятного «климата». По его мнению, такой подход более практичен, поскольку, вряд ли, можно полагаться на то, что лидер адаптируется к изменяющимся обстоятельствам. Ф. Фидлер считает, что в большинстве случаев, легче изменить характеристики «благоприятности» ситуации, чем переводить менеджера с одной работы на другую или обучать его иному стилю взаимодействия с подчиненными [Фидлер Ф., 1965].

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. Мак-Грегор. Он считает, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включать, по крайней мере, четыре переменные: характеристики лидера; позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; характеристики организации: ее цель, структура; природа задач, подлежащих выполнению; социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Так, в концепции У. Реддина [1978] лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (табл. 6.1).

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными.

Одно из исследований В. Врума [1988] показало, что-подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают автократических лидеров.

Таблица 6. 1

Матрица стилей руководства

Основываясь на своих результатах, В. Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического. Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, в каких ситуациях какой тип поведения необходимо использовать.

Для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как: качество решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителей; степень структурированности проблемы; согласие подчиненных с целями фирмы и их желание участвовать в выполнении решения; уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; заинтересованность сотрудников в достижении цели; степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Так, теория ситуационного управления, разработанная Полом Хэрси [1992], основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социо-эмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывающимся на «степени зрелости» подчиненных или группы.

Задачецентрическое (или управляющее) поведение означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом задачу необходимо выполнить. Антропоцентрическое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере начальник использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и при оказании поддержки и содействия в работе других.

Исследования последних десятилетий, отмечает Пол Хэрси, несомненно, подтверждают то, что не существует «наилучшего» стиля управления. Следовательно, любой из основных стилей может быть, в зависимости от ситуации, эффективным или неэффективным.

В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства и обучением или опытом группы или индивида. Эти переменные факторы понимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает то, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми ни в каком общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной задачи, которой руководитель намерен достичь при помощи деятельности подчиненных (табл. 6.2).

Теоремой теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей (С2) является подходящим. Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность – низкая задачецентричность (СЗ). Стиль поведения с низкой антропоцентричностью (С4) приведет к вероятному успеху в случае, когда работают с людьми с низким уровнем зрелости.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Таблица 6.2

Теория ситуативного управления

В отечественной литературе существует много определений понятия «стиль руководства», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними. «Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, – считает Р.Х. Шакуров, – необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его функциях и структуре» [1995]. Общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее осуществления. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций адаптации деятельности к особенностям а) объективных, внешних условий; б) самого объекта деятельности. Первую из них Р.Х. Шакуров называет социальной, вторую - психологической функцией стиля.

К числу объективных, внешних условий, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин, характер коллектива (производственный, научно-исследовательский и т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагопрятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые) [1993].

Стиль выражает отношение между руководителем и подчиненными. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространенным является их вычисление, именно, по признаку характера отношений между руководителями и подчиненными. С этой позиции, принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный. Эта классификация берет начало от работ Левина.

На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства.

Среди немногочисленных эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к настоящему времени в отечественной психологии, следует отметить работы А.Л. Журавлева [1998]. Были выделены 20 параметров деятельности руководителя, по каждому из которых руководитель мог проявлять директивный, коллегиальный или либеральный компоненты своего стиля. В соответствии с этим, индивидуальный стиль руководства какого- либо конкретного руководителя представляет собой одновременное, определенное сочетание выраженности этих трех основных компонентов стиля. Полученные данные позволили выделить несколько типичных стилей руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства в «чистом виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя. Так, на двух обследованных предприятиях доля руководителей, отличающихся крайними стилями, составляет 31% и 45%, остальные относятся к «промежуточным» или «смешанным» стилям.

В целом, исследования А.Л. Журавлева показывают, что формирование стиля руководства производственным коллективом обусловлено целостной системой факторов. В этой системе выделяются институционализированные факторы, особенности функционирования коллектива, индивидуально-психологические и ситуационные факторы.

Иной подход к классификации стиля руководство можно найти в работе Кузмина B.C., Волкова И.П., Емельянова Ю.И.

На основании изучения реальной практики выделяются следующие стили руководства, которые характеризуют личность руководства и организационные принципы его работы с людьми.

1 .Дистанционный стиль. Руководство предпочитает не сближаться с подчиненными, чтобы сохранить свой должностной авторитет и влиять на подчиненных с высоты своего официального поста.

2. Контактный стиль. Руководитель предпочитает тесно сблизиться с подчиненными, создать эмоциональный контакт, т.к. считает сплоченность коллектива важнейшим условием успешного руководства.

3. Целеполагающий стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива постановку перед ним больших, сложных и ответственных задач, открывающих перед каждым из подчиненных известную перспективу достижения личных и коллективных целей.

4. Делегирующий стиль. Руководство предоставляет сотрудникам широкую инициативу и самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчиненным, но решение кардинальных вопросов объявляет своим единоличным правом и обязанностью.

5. Проблемоорганизующий стиль. Руководитель стремится сочетать постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта, что, по его мнению, должно обеспечить хорошую перспективу, деловую ориентацию и сплоченность сотрудников.

Много работ отечественных психологов посвящено изучению оптимального (эффективного) стиля руководства. Исследования отечественных психологов, в которых рассматривались на сравнительной основе элементы различных стилей руководства, показывают наибольшую продуктивность коллектива в условиях преобладания элементов демократического стиля (Например, исследование Свенцицкого А.Л., проведенное в 2-х цехах Ленинградского объединения «Красный треугольник»).

Демократический стиль руководства, по мнению отечественных авторов, оказывает благотворное влияние на социально-психологический климат коллектива, способствует формированию позитивного отношения его членов к своему труду [Свенцицкий А.Л., 2004]. Однако, говоря о большей эффективности коллегиального стиля руководства производственным коллективом, надо иметь в виду, что это лишь самый общий вывод. В реальной практике следует учитывать целый ряд особенностей конкретной ситуации.

Ряд авторов подчеркивает необходимость согласования стиля руководства со спецификой конкретной ситуации (И.П. Волков, А.Н. Лутошкин, А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, АЛ. Свенцицкий, Р.Х. Шакуров, В.Г. Щорин). Так, исследование А.Л. Журавлева показывает, что при переходе на новый ассортимент продукции, в деятельности руководителя возрастает компонент коллегиальности по одним параметрам и компонент директивности – по другим. В соответствии с полученными данными, эти изменения в стиле руководства позволяют эффективно решать новые задачи [Журавлев А.Л., 1999].

Главная черта эффективного руководства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

Порядок проведения занятия

Подготовительный период.За одну две недели студенты получают установку на проведение занятия методом тестирования. Необходимо сообщить им тему и цель занятия, дать указания для самостоятельного изучения литературы и уяснения основных вопросов: а) понятие стиля управления; б) характеристика основных стилей управления; в) стиль управления и конфликты.

В ходе занятия. Студенты работают с тестами. Преподаватель организует обсуждение результатов тестирования.

Тест 1. Определение стиля управления трудовым коллективом

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителей. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами «а», «б» и «в». Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать то, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Текст опросника

Опросный лист

1. а б в 9. а б в

2. а б в 10. а б в

3 а б в 11. а б в

4. а б в 12. а б в

5. а б в 13. а б в

6. а б в 14. а б в

7. а б в 15 а б в

8. а б в 16. а б в

Интерпретация

Директивный компонент-Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция по отношению к подчиненным, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства)-П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности, строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать на подчиненных ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент-К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Ключ к тесту

№ а б в № а б в

1 Д К П 9 Д К П

2 Д К П 10 К П Д

3 К П Д 11 П Д К

4 Д П К 12 Д К П

5 П Д К 13 П К Д

6 К Д П 14 К Д П

7 П К Д 15 К Д П

8 К П Д 16 Д К П

Тест 2. Стиль руководства

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может проявляться. Выберите, пожалуйста, один или несколько из пяти вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения

1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает

мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель

временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны

исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение

людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие

отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений

в коллективе, а не выполнению производственных заданий,

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

6) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность,

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается