Організаційні структури та фактори їх розвитку

Виходячи з визначення системи, вона має внутрішню упорядковану структуру й організацію. Категорія “структура” означає будову і внутрішню форму системи. Структура розглядається як кількісний і якісний склад основних елементів системи та способів їх взаємозв’язку. Організація передбачає порядок розташування і взаємодію елементів системи. Структура й організація цілісної системи підвищують рівень визначеності завдяки спрямованій поведінці її елементів. Завдяки стійким зв‘язкам між елементами, структура надає цілісність системі і сприяє збереженню її стійкості при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Можна розглядати структуру підприємства, структуру виробництва, структуру управління, а також структури їх окремих елементів.

Структура підприємства являє собою синтез структури виробництва і структури управління. У відповідності з структурою виробництва, формуються органи управління бригадами (бригадир, рада бригади), дільницями (начальник, рада майстрів), цехами і підприємствами в цілому. Взаємодіюча сукупність цих органів утворює структуру управління даним виробництвом. Наявність зв‘язків, підпорядкованості і взаємодії між цими органами характеризує цю структуру як організаційну. Тобто, організаційна структура визначає склад і співвідношення різних ступенів в організації виробництва, а також форми цієї організації.

Процес формування організаційної структури полягає перш за все в закріпленні певних функцій за підрозділами апарату управління. Тобто, структура управління розглядається як необхідна форма реалізації функцій управління і функції управління визначають задачі органів управління. Тому в основі формування структури управління є виділення функцій управління, необхідних для нормального функціонування підприємства.

Організаційна структура управління фіксується в схемі структури управління, в штатному розписі, положеннях про структурні підрозділи та в посадових інструкціях виконавців.

Структура управління по горизонталі складається з ланок, а по вертикалі – з ступенів (рівнів).

Ланка управління – це організаційно і функціонально відокремлений орган, наділений функціями управління, правами для їх реалізації, відповідальністю за їх виконання та використання прав. Це, наприклад, плановий відділ, виробничо-технічний відділ і т.д.

Ступінь управління – це сукупність ланок управління одного рівня.

Кількість ступенів управління і організаційній структурі залежить від багатьох факторів, серед яких: обсяг виробництва, складність продукції, тип виробництва, тощо.

Структура управління може бути двоступінчатою і багатоступінчатою.

Важливим елементом структури управління є зв‘язки.

Зв‘язок – це процес обміну елементів структури інформацією.

Зв‘язки між елементами структури можуть бути вертикальними (зв‘язки керівництва та підпорядкування) та горизонтальними (між рівноправними елементами).

Вертикальні зв‘язки можуть бути лінійними та функціональними.

Лінійні – передбачають обов‘язкове підпорядкування по всіх питаннях управління. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів, коли один з них підпорядкований іншому.

Функціональні – передбачають підпорядкування по певних функціях. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів управління, коли між ними немає адміністративного підпорядкування.

В організаційній структурі управління суспільним виробництвом є самостійні лінійні ланки (одиниці), які виступають як самостійні юридичні особи (підприємство, об‘єднання) і несамостійні лінійні ланки, що не мають власного юридичного статусу (дільниця, цех, корпус, філія).

Критеріями раціональності структури управління виступають:

- відповідність ланок управління функціям управління;

- якомога менша кількість ступенів в ієрархії управління;

- зосередження на кожному ступені всіх необхідних функцій управління, концентрація функціональних ланок в функціональні вузли (наприклад, служба головного механіка, головного технолога і т.д.);

- відсутність дублювання функцій.

Тип структури управління визначається характером зв‘язків між підрозділами. Тому, в залежності від форм зв‘язку організаційні структури управління розділяють на:

- лінійні;

- функціональні;

- лінійно-функціональні (комбіновані);

- програмно-цільові.

Кожну з цих структур можна умовно зобразити у вигляді схеми.

Організаційна структура – це сукупність відділів та служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою і реалізацією управлінських рішень з виконання бізнес-плану інноваційного проекту.

Або, під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти організацією та її взаємовідносинами. Ці органи призначені виконувати усі функції управління.

У склад організаційної структури управління входять:

- ланки управління на кожному його рівні;

- взаємне розміщення, зв‘язки і підпорядкування цих ланок;

- права, обов‘язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і спеціальних функцій управління;

- чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

- ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

У ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв‘язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб або штабів в системі управління, які створюють функціональну структуру управління.

Таким чином основними є дві структури управління – лінійна і функціональна, а решта структур є їхніми комбінаціями. Основні організаційні структури управління наведені на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Класифікація організаційних структур управління.

Тип, складність та ієрархічність (кількість рівнів управління) організаційної структури визначається різними факторами, серед яких основними є:

- масштаб виробництва та обсяг продукції;

- номенклатура продукції;

- складність та рівень уніфікації продукції;

- рівень спеціалізації, концентрації, комбінування і кооперування виробництва;

- ступінь розвитку інфраструктури регіону;

- міжнародна інтегрованість підприємства.

На рис. 4.3-4.8 зображені схеми окремих, найбільш характерних структур управління. Особливостями цих структур є:

1. Лінійна – планування робіт і контроль їх виконання здійснюється по вертикалі від керівника (Р) до підрозділів (1,2,3), що виконують управлінські функції (мал. 4.3).

2. Функціональна – планування робіт і контроль їх виконання здійснюється функціональними підрозділами (А,Б,В), а роботи по кожній з функцій виконують виробничі підрозділи (1,2,3) (рис. 4.4).

3. Лінійно-функціональна – планування робіт здійснюють функціональні підрозділи (А,Б,В); роботи виконують виробничі підрозділи (1,2,3); усі підрозділи підпорядковані керівникові (рис. 4.5).

4. Матрична (штабна) – характеризується введенням у лінійно-функціональну структуру генеральних конструкторів або менеджерів по проектах (І,ІІ,ІІІ), що відповідають, наприклад, за конкурентноздатність об’єктів (рис. 4.6).

5. Бригадна – має ті самі підрозділи, що і матрична. Її особливістю є те, що на підприємстві формуються комплексні бригади з 10-15 осіб з робітників, конструкторів, технологів, економістів тощо для виконання окремих видів робіт і виготовлення складових частин продукції. Така форма організації дозволяє значною мірою скоротити чисельність керівників середньої ланки (до 35 %) (рис. 4.7).

6. Дивізійна – характерна для крупних підприємств (наприклад, концернів), що поділяються на виробництва за типами продукції. Функціональні підрозділи є як у концерну в цілому, так і у окремих виробництв (рис. 4.8).

7. Проблемно-цільова забезпечує високий рівень спеціалізації працівників, що виконують конкретну ціль дерева цілей підприємства (конкретне завдання). Ця структура визначається кількістю і детальністю розробки принципів і вимог до її формування, структурою дерева цілей, змістом положень про відділи та посадових осіб. Вона є найбільш універсальною і тому заслуговує на більш детальний розгляд (рис. 4.9).

Основними принципами формування проблемно-цільової структури підприємства є:

- цільовий підхід – тобто формування структури на основі дерева цілей підприємства;

- комплексність у визначенні кількості заступників керівника підприємства (1-й рівень дерева цілей);

- орієнтація на проблеми – тобто формування підрозділів для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних цілей в цілому на підприємстві (2-й рівень дерева цілей);

- орієнтація на конкретні товари або ринки при побудові структур підрозділів по окремих товарах або ринках, формування фінансового плану підприємства (3-й рівень дерева цілей);

- відсутність спеціальних підрозділів для обов’язкової горизонтальної координації виконання цілей підприємства;

- забезпечення мобільності і адаптивності структури до змін;

- забезпечення маркетологами координації рішень проблем з досягнення конкурентоспроможності конкретних товарів.

1 - обслуговуюче виробництво

2 - обробне виробництво

3 - відділ реалізації

К – керівник

2.1, 2.2, 2.3 – виробничі підрозділи

А - планово – виробничий відділ;

Б - технічний відділ;

В - фінансовий відділ;

1, 2, 3 - виробничі підрозділи;

К - керівник

А, Б, В – функціональні підрозділи;

1, 2, 3 – виробничі підрозділи;

К - керівник

І, ІІ, ІІІ – генеральні конструктори або менеджери;

1, 2, 3 – виробничі підрозділи;

А, Б, В – функціональні підрозділи

АК – заступник генерального директора концерну з маркетингу;

БК - заступник генерального директора концерну з НДДКР;

ВК - заступник генерального директора концерну з технологій

Рис. 4.9. Проблемно-цільова структура організації

У цій структурі:

А – напрямки формування завдань;

Б – напрямки виконання завдань;

МТ – маркетологи або менеджери по конкретних товарах;

І, ІІ, ІІІ – рівні ієрархії.

Основні функції:

1 – формування стратегії, розширення ринку;

2 – підвищення якості, розвиток виробництва;

3 – ресурсозбереження; фінанси, планування;

4 – організація виробництва та збуту продукції;

5 – соціальний розвиток, охорона довкілля.

І рівень – заступники керівника;

ІІ рівень – відділи і цехи.

Наприклад:

1.1 - дослідження і сегментації ринку;

1.2 – формування стратегії фірми;

1.3 – реклами;

1.4 - стимулювання просування товару;

2.1 – наукових досліджень;

2.2 – головного конструктора;

2.3 – головного технолога;

2.4 – головного механіка;

2.5 – головного енергетика;

2.6 – організаційно-технічного розвитку підприємства

3.1 – плановий;

3.2 – фінансовий;

3.3 – ресурсозбереження;

3.4 – організації праці і зарплати;

4.1 – матеріально-технічного забезпечення;

4.2 – складське господарство;

4.3 – транспортне господарство;

4.4 – відділ оперативного управління виробництва;

4.5 – відділ збуту продукції;

4.6 – виробничі цехи;

5.1 – відділ управління виробництвом;

5.2 – відділ соціального розвитку колективу;

5.3 – техніки безпеки;

5.4 – охорони довкілля.

ІІІ рівень. При необхідності у відділах створюються бюро або групи з окремих проблем, функцій, товарів або ринків.

Кількість відділів, цехів та інших підрозділів, їх структура і чисельність залежить від обсягу продажі, номенклатури, складності продукції, рівня спеціалізації, кооперування, комбінування виробництва.

Наведена структура відноситься до адаптивних, які здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Протилежними до них є бюрократичні структури управління. У ХХ столітті німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал-модель раціональної бюрократії. Для неї характерний чіткий поділ праці, ієрархічність рівнів управління, наявність взаємопов‘язаної системи формальних правил і стандартів, тощо. Але ця система не є гнучкою, не здатна швидко реагувати на зміни, має велику кількість управлінського персоналу.

Конгломератні структури – це структури, складені із різних видів організаційних структур, що створені для виконання певних завдань.

Кожний із типів структур має свої недоліки і переваги. Тому для вибору конкретної структури необхідно виконати аналіз основних факторів, що впливають на формування структури.

До факторів розвитку структури підприємства відносяться:

- розвиток спеціалізації і кооперування виробництва;

- автоматизація управління;

- використання сукупності наукових підходів до проектування структури і функціонування системи менеджменту;

- дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів;

- перевід існуючих структур управління на проблемно-цільову структуру.

Нижче наведені різні види організаційних структур та загальна схема формування організаційної структури управління на підприємстві (рис. 4.10 -4.13) [14. с.337,338,346,351].

Рис. 4.10. Дивізіонально - продуктова організаційна структура управління організацією.

Рис. 4.11. Дивізіонально - регіональна структура корпорації

Рис. 4.12. Множинна структура управління підприємством.

Рис.4.13. Загальна схема формування організаційної структури управління на підприємстві.

При побудові організаційних структур використовують різні підходи:

- системний;

- маркетинговий;

- процесний;

- функціональний;

- структурний;

- комплексний.

При використанні системного підходу описують зовнішнє оточення організації – вхід, вихід, зв‘язок з зовнішнім середовищем та зворотні зв‘язки.

При маркетинговому підході в структурі вводиться посада заступника генерального директора з маркетингу, який є першим заступником генерального директора і визначає стратегію організації. Йому підпорядковуються керівники відділів з досліджень ринку, стратегічного маркетингу, тактичного маркетингу, інформаційного центру.

При процесному підході в функції управління вводять функції стратегічного маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації, регулювання, координації.

При функціональному підході до побудови структур виходять з вимог (цілей, функцій) на виході системи.

При використанні структурного підходу визначають структурні складові за цілями, функціями, методами, фінансами тощо, ранжирують їх, а потім проектують структури.

При комплексному підході до побудови структур рівнозначно звертають увагу на технічні, економічні та управлінські аспекти.