![]() КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Організаційні структури та фактори їх розвиткуВиходячи з визначення системи, вона має внутрішню упорядковану структуру й організацію. Категорія “структура” означає будову і внутрішню форму системи. Структура розглядається як кількісний і якісний склад основних елементів системи та способів їх взаємозв’язку. Організація передбачає порядок розташування і взаємодію елементів системи. Структура й організація цілісної системи підвищують рівень визначеності завдяки спрямованій поведінці її елементів. Завдяки стійким зв‘язкам між елементами, структура надає цілісність системі і сприяє збереженню її стійкості при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Можна розглядати структуру підприємства, структуру виробництва, структуру управління, а також структури їх окремих елементів. Структура підприємства являє собою синтез структури виробництва і структури управління. У відповідності з структурою виробництва, формуються органи управління бригадами (бригадир, рада бригади), дільницями (начальник, рада майстрів), цехами і підприємствами в цілому. Взаємодіюча сукупність цих органів утворює структуру управління даним виробництвом. Наявність зв‘язків, підпорядкованості і взаємодії між цими органами характеризує цю структуру як організаційну. Тобто, організаційна структура визначає склад і співвідношення різних ступенів в організації виробництва, а також форми цієї організації. Процес формування організаційної структури полягає перш за все в закріпленні певних функцій за підрозділами апарату управління. Тобто, структура управління розглядається як необхідна форма реалізації функцій управління і функції управління визначають задачі органів управління. Тому в основі формування структури управління є виділення функцій управління, необхідних для нормального функціонування підприємства. Організаційна структура управління фіксується в схемі структури управління, в штатному розписі, положеннях про структурні підрозділи та в посадових інструкціях виконавців. Структура управління по горизонталі складається з ланок, а по вертикалі – з ступенів (рівнів). Ланка управління – це організаційно і функціонально відокремлений орган, наділений функціями управління, правами для їх реалізації, відповідальністю за їх виконання та використання прав. Це, наприклад, плановий відділ, виробничо-технічний відділ і т.д. Ступінь управління – це сукупність ланок управління одного рівня. Кількість ступенів управління і організаційній структурі залежить від багатьох факторів, серед яких: обсяг виробництва, складність продукції, тип виробництва, тощо. Структура управління може бути двоступінчатою і багатоступінчатою. Важливим елементом структури управління є зв‘язки. Зв‘язок – це процес обміну елементів структури інформацією. Зв‘язки між елементами структури можуть бути вертикальними (зв‘язки керівництва та підпорядкування) та горизонтальними (між рівноправними елементами). Вертикальні зв‘язки можуть бути лінійними та функціональними. Лінійні – передбачають обов‘язкове підпорядкування по всіх питаннях управління. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів, коли один з них підпорядкований іншому. Функціональні – передбачають підпорядкування по певних функціях. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів управління, коли між ними немає адміністративного підпорядкування. В організаційній структурі управління суспільним виробництвом є самостійні лінійні ланки (одиниці), які виступають як самостійні юридичні особи (підприємство, об‘єднання) і несамостійні лінійні ланки, що не мають власного юридичного статусу (дільниця, цех, корпус, філія). Критеріями раціональності структури управління виступають: - відповідність ланок управління функціям управління; - якомога менша кількість ступенів в ієрархії управління; - зосередження на кожному ступені всіх необхідних функцій управління, концентрація функціональних ланок в функціональні вузли (наприклад, служба головного механіка, головного технолога і т.д.); - відсутність дублювання функцій. Тип структури управління визначається характером зв‘язків між підрозділами. Тому, в залежності від форм зв‘язку організаційні структури управління розділяють на: - лінійні; - функціональні; - лінійно-функціональні (комбіновані); - програмно-цільові. Кожну з цих структур можна умовно зобразити у вигляді схеми. Організаційна структура – це сукупність відділів та служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою і реалізацією управлінських рішень з виконання бізнес-плану інноваційного проекту. Або, під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти організацією та її взаємовідносинами. Ці органи призначені виконувати усі функції управління. У склад організаційної структури управління входять: - ланки управління на кожному його рівні; - взаємне розміщення, зв‘язки і підпорядкування цих ланок; - права, обов‘язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і спеціальних функцій управління; - чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників; - ступінь централізації і децентралізації функцій управління. У ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв‘язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб або штабів в системі управління, які створюють функціональну структуру управління. Таким чином основними є дві структури управління – лінійна і функціональна, а решта структур є їхніми комбінаціями. Основні організаційні структури управління наведені на рис. 4.2.
Тип, складність та ієрархічність (кількість рівнів управління) організаційної структури визначається різними факторами, серед яких основними є: - масштаб виробництва та обсяг продукції; - номенклатура продукції; - складність та рівень уніфікації продукції; - рівень спеціалізації, концентрації, комбінування і кооперування виробництва; - ступінь розвитку інфраструктури регіону; - міжнародна інтегрованість підприємства. На рис. 4.3-4.8 зображені схеми окремих, найбільш характерних структур управління. Особливостями цих структур є: 1. Лінійна – планування робіт і контроль їх виконання здійснюється по вертикалі від керівника (Р) до підрозділів (1,2,3), що виконують управлінські функції (мал. 4.3). 2. Функціональна – планування робіт і контроль їх виконання здійснюється функціональними підрозділами (А,Б,В), а роботи по кожній з функцій виконують виробничі підрозділи (1,2,3) (рис. 4.4). 3. Лінійно-функціональна – планування робіт здійснюють функціональні підрозділи (А,Б,В); роботи виконують виробничі підрозділи (1,2,3); усі підрозділи підпорядковані керівникові (рис. 4.5). 4. Матрична (штабна) – характеризується введенням у лінійно-функціональну структуру генеральних конструкторів або менеджерів по проектах (І,ІІ,ІІІ), що відповідають, наприклад, за конкурентноздатність об’єктів (рис. 4.6). 5. Бригадна – має ті самі підрозділи, що і матрична. Її особливістю є те, що на підприємстві формуються комплексні бригади з 10-15 осіб з робітників, конструкторів, технологів, економістів тощо для виконання окремих видів робіт і виготовлення складових частин продукції. Така форма організації дозволяє значною мірою скоротити чисельність керівників середньої ланки (до 35 %) (рис. 4.7). 6. Дивізійна – характерна для крупних підприємств (наприклад, концернів), що поділяються на виробництва за типами продукції. Функціональні підрозділи є як у концерну в цілому, так і у окремих виробництв (рис. 4.8). 7. Проблемно-цільова забезпечує високий рівень спеціалізації працівників, що виконують конкретну ціль дерева цілей підприємства (конкретне завдання). Ця структура визначається кількістю і детальністю розробки принципів і вимог до її формування, структурою дерева цілей, змістом положень про відділи та посадових осіб. Вона є найбільш універсальною і тому заслуговує на більш детальний розгляд (рис. 4.9). Основними принципами формування проблемно-цільової структури підприємства є: - цільовий підхід – тобто формування структури на основі дерева цілей підприємства; - комплексність у визначенні кількості заступників керівника підприємства (1-й рівень дерева цілей); - орієнтація на проблеми – тобто формування підрозділів для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних цілей в цілому на підприємстві (2-й рівень дерева цілей); - орієнтація на конкретні товари або ринки при побудові структур підрозділів по окремих товарах або ринках, формування фінансового плану підприємства (3-й рівень дерева цілей); - відсутність спеціальних підрозділів для обов’язкової горизонтальної координації виконання цілей підприємства; - забезпечення мобільності і адаптивності структури до змін; - забезпечення маркетологами координації рішень проблем з досягнення конкурентоспроможності конкретних товарів.
1 - обслуговуюче виробництво 2 - обробне виробництво 3 - відділ реалізації К – керівник 2.1, 2.2, 2.3 – виробничі підрозділи
А - планово – виробничий відділ; Б - технічний відділ; В - фінансовий відділ; 1, 2, 3 - виробничі підрозділи; К - керівник
А, Б, В – функціональні підрозділи; 1, 2, 3 – виробничі підрозділи; К - керівник
І, ІІ, ІІІ – генеральні конструктори або менеджери; 1, 2, 3 – виробничі підрозділи; А, Б, В – функціональні підрозділи
АК – заступник генерального директора концерну з маркетингу; БК - заступник генерального директора концерну з НДДКР; ВК - заступник генерального директора концерну з технологій
Рис. 4.9. Проблемно-цільова структура організації
У цій структурі: А – напрямки формування завдань; Б – напрямки виконання завдань; МТ – маркетологи або менеджери по конкретних товарах; І, ІІ, ІІІ – рівні ієрархії. Основні функції: 1 – формування стратегії, розширення ринку; 2 – підвищення якості, розвиток виробництва; 3 – ресурсозбереження; фінанси, планування; 4 – організація виробництва та збуту продукції; 5 – соціальний розвиток, охорона довкілля. І рівень – заступники керівника; ІІ рівень – відділи і цехи. Наприклад: 1.1 - дослідження і сегментації ринку; 1.2 – формування стратегії фірми; 1.3 – реклами; 1.4 - стимулювання просування товару; 2.1 – наукових досліджень; 2.2 – головного конструктора; 2.3 – головного технолога; 2.4 – головного механіка; 2.5 – головного енергетика; 2.6 – організаційно-технічного розвитку підприємства 3.1 – плановий; 3.2 – фінансовий; 3.3 – ресурсозбереження; 3.4 – організації праці і зарплати; 4.1 – матеріально-технічного забезпечення; 4.2 – складське господарство; 4.3 – транспортне господарство; 4.4 – відділ оперативного управління виробництва; 4.5 – відділ збуту продукції; 4.6 – виробничі цехи; 5.1 – відділ управління виробництвом; 5.2 – відділ соціального розвитку колективу; 5.3 – техніки безпеки; 5.4 – охорони довкілля. ІІІ рівень. При необхідності у відділах створюються бюро або групи з окремих проблем, функцій, товарів або ринків. Кількість відділів, цехів та інших підрозділів, їх структура і чисельність залежить від обсягу продажі, номенклатури, складності продукції, рівня спеціалізації, кооперування, комбінування виробництва. Наведена структура відноситься до адаптивних, які здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Протилежними до них є бюрократичні структури управління. У ХХ столітті німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал-модель раціональної бюрократії. Для неї характерний чіткий поділ праці, ієрархічність рівнів управління, наявність взаємопов‘язаної системи формальних правил і стандартів, тощо. Але ця система не є гнучкою, не здатна швидко реагувати на зміни, має велику кількість управлінського персоналу. Конгломератні структури – це структури, складені із різних видів організаційних структур, що створені для виконання певних завдань. Кожний із типів структур має свої недоліки і переваги. Тому для вибору конкретної структури необхідно виконати аналіз основних факторів, що впливають на формування структури. До факторів розвитку структури підприємства відносяться: - розвиток спеціалізації і кооперування виробництва; - автоматизація управління; - використання сукупності наукових підходів до проектування структури і функціонування системи менеджменту; - дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів; - перевід існуючих структур управління на проблемно-цільову структуру. Нижче наведені різні види організаційних структур та загальна схема формування організаційної структури управління на підприємстві (рис. 4.10 -4.13) [14. с.337,338,346,351].
Рис. 4.10. Дивізіонально - продуктова організаційна структура управління організацією.
Рис. 4.11. Дивізіонально - регіональна структура корпорації
Рис. 4.12. Множинна структура управління підприємством.
Рис.4.13. Загальна схема формування організаційної структури управління на підприємстві.
При побудові організаційних структур використовують різні підходи: - системний; - маркетинговий; - процесний; - функціональний; - структурний; - комплексний. При використанні системного підходу описують зовнішнє оточення організації – вхід, вихід, зв‘язок з зовнішнім середовищем та зворотні зв‘язки. При маркетинговому підході в структурі вводиться посада заступника генерального директора з маркетингу, який є першим заступником генерального директора і визначає стратегію організації. Йому підпорядковуються керівники відділів з досліджень ринку, стратегічного маркетингу, тактичного маркетингу, інформаційного центру. При процесному підході в функції управління вводять функції стратегічного маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації, регулювання, координації. При функціональному підході до побудови структур виходять з вимог (цілей, функцій) на виході системи. При використанні структурного підходу визначають структурні складові за цілями, функціями, методами, фінансами тощо, ранжирують їх, а потім проектують структури. При комплексному підході до побудови структур рівнозначно звертають увагу на технічні, економічні та управлінські аспекти.
|