Этап 9. Распределение ресурсов и определение критериев оценки результатов для управленческого контроля

Этапы 10, 11 и 12. Финансовый цикл стратегического планирования:разработка бюджетов СБЕ и функциональных подразделений[62]

Ситуационный подход к стратегическому планированию

В 90-х годах появилось все больше свидетельств того, что классические подходы к разработке стратегии больше подходят только для традиционных отраслей с хорошо прогнозируемой перспективой и структурой и не подходят для решения проблем компаний в быстро развивающихся отраслях с высоким уровнем неопределенности.

Обычно стратегию определяли как интегрированную совокупность действий, ведущих к устойчивому преимуществу перед конкурентами. Это определение по-прежнему применимо к структурам традиционных отраслей промышленности, характеризуемых низкой степенью неопределенности. Однако в ситуациях, связанных с высокой степенью неопределенности, стратегия, скорее всего, потребует осуществления не одной интегрированной совокупности действий; возможно, возникнет необходимость проработки разнообразных вариантов, принятия менее масштабных решений и так далее. Новое определение звучит так: стратегия— это некий набор решений, которые направляют и формируют последующие действия компании, которые не так просто изменить после принятия и которые оказывают самое большое влияние на достижение компанией своих стратегических целей. Этот набор решений включает:

· выбор стратегической позиции компании,

· определение источника или источников получения преимуществ перед конкурентами,

· разработку бизнес-концепции и

· создание систем приращения стоимости, приспособленных к целям компании.

Помимо необходимости принятия упомянутых выше четырех стратегических решений, нужно учиться распознавать динамику, свойственную каждой ситуации, и эффективно управлять строительными блоками стратегии на протяжении определенных отрезков времени.

Если раньше под стратегическим управлением фактически понималось умение не сойти с выбранного курса, то теперь же оно означает активное управление развитием стратегии месяц за месяцем, год за годом. А для этого может потребоваться составление рассчитанных на разные ситуации планов практических действий, в соответствии с которыми правильность стратегии подтверждалась бы достижением конкретных целей. В равной степени может потребоваться признание необходимости менять стратегию по мере изменения условий в отрасли.

Новый подход предполагает новый взгляд не только на характер и содержание стратегии, но и на процесс ее разработки, особенно на то, кто на самом деле и когда занимается ее разработкой. Там, где степень неопределенности невелика, а наличие структурных преимуществ имеет первостепенное значение (например, решения, касающиеся использования производственных мощностей в химической промышленности), вполне подходит традиционный процесс разработки стратегии, возглавляемый высшим звеном руководства и осуществляемый на ежегодной основе. В отраслях же промышленности, характеризующихся низким уровнем неопределенности, но полагающихся прежде всего на передовые методы работы, дающие преимущества перед конкурентами, правильным выбором могли бы стать процессы, идущие снизу вверх.[63]

Напротив, в отраслях промышленности, отличающихся высокой степенью неопределенности и преобладанием сетевых структур, или там, где компания стремится сама формировать рынок, скорее всего, потребуется полностью пересмотреть процесс разработки стратегии. Более того, разработка стратегии вовсе не обязательно является обособленным процессом. Вместо этого общее направление движения может задаваться генеральным директором или руководителем подразделения при условии самой тесной связи с теми, кто работает на рынке, и корректировки стратегии в режиме реального времени, а не в установленные сроки.

Для реализации такого подхода используются методы скользящего стратегического планирования. Например, в концерне Siemens, бизнес-стратегии и корпоративный план разрабатываются на пять лет с ежегодной корректировкой бизнес-планов и детальной проработкой первого планового года.[64]