Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Критерии выделения стратегических бизнес-единиц




Читайте также:
  1. B.6.4.1. Способы выделения текста.
  2. VII. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ВЫПОЛНЕНИНЯ СТУДЕНТАМИ ОТЧЕТНЫХ РАБОТ
  3. Анализ и оценка эффективности управления. Критерии и показатели эффективности. Экономические критерии эффективности и затраты на управление.
  4. АРХЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЕРИОДИЗАЦИЯ: ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ
  5. БАНКРОТСТВО СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  6. В 1949 г. сформулированы основные критерии вредности
  7. Возможные критерии оптимальности и виды ограничений.
  8. Вопрос 77. Порядок направления граждан на медико-социальную экспертизу. Группы инвалидности, критерии их установления. Причины инвалидности.
  9. Выбор стратегических альтернатив. Типы стратегии развития бизнеса.
  10. Дизентерия. Классификация клинических форм. Диагностические критерии. Дифференциальный диагноз. Лечение в домашних условиях и в стационаре. Профилактика.

Ключевым вопросом и начальным этапом разработки стратегического плана является вопрос выделения стратегических бизнес единиц (СБЕ, strategic business unit, SBU) для которых на базе корпоративной долждны разрабатываться бизнес-стратегии. Обычно под СБЕ понимается наименьшая продуктово-рыночная комбинация, для которой можно определить потенциал успеха и разработать стратегию по реализации этого потенциала. Смысл разбиения компании на СБЕ состоит в том, что последние могут конкурировать на мировом рынке самостоятельно, становясь квази-фирмами. Впервые разделение корпорации СБЕ применила на практике американская General Electric, она же и выработала критерии выделения СБЕ:

1. СБЕ должна выполнять собственные, не зависящие от других СБЕ, рыночные задачи, иметь собственную миссию ("unique business mission").

2. СБЕ должна иметь в своем распоряжении один продукт или интегрированную продуктовую группу, независимую от других продуктов предприятия относительно цен, качества, производственного регулирования.

3. СБЕ должна быть полноценным конкурентом на рынке, а не только внутренним поставщиком предприятия.

4. СБЕ должна быть объектом интегрированного стратегического планирования, т.е. для неё должны определяться цели, рынки и продукты. Решения об инвестициях, организации, планировании и контроле, необходимые для реализации стратегии, должны приниматься независимо от других СБЕ. СБЕ должна быть в состоянии создавать потенциал успеха и бороться за стратегические позиции на рынке.

Существуют и более сложные критерии и методики выделения СБЕ. Так в рамках многопараметрической сегментации СБЕ выделяются по комбинации параметров функционального предназначения продукта и технологии его производства, сегментов потребителей, географических сегментов и стадии в процессе создания стоимости (сырье, компонент, готовый продукт, комплекс). Комбинирование этих параметров позволяет идентифицировать СБЕ.[65]

Образованные СБЕ для последующей разработки стратегий могут группироваться в корпоративном бизнес-портфеле также по различным критериям: соответствию профилю компании, инновационной перспективности, прибыльности и другим. Например, химико-фармацевтический концерн Hoechst включал свои СБЕ в шесть стратегических направлений (таблица ____).



Таблица____

Параметры корпоративного портфеля концерна Hoechst AG[66]

Сущностные бизнесы Коренные бизнесы Нишевые бизнесы
- высокий потенциал роста рынков - высокий инновационный потенциал - существенный вклад в CF* - рыночное лидерство - насыщенные рынки - положительный вклад в оборот и CF - рыночное лидерство - положительный CF - ограниченный потенциал рынка - рыночное лидерство - положительный CF
Расширяемые бизнесы Проекты развития Побочные бизнесы
- отрасли с высоким потенциалом роста - высоки шансы на большую прибыльность в перспективе - синергия с имеющимися - бизнесами - стратегия рыночной - экспансии - высокий рыночный и инновационный потенциал - высоки шансы на большую прибыльность в перспективе - синергия с имеющимися бизнесами - стратегия расширения   - ограниченный рыночный и инновационный - потенциал - ограниченный вклад в оборот - не отвечают философии концерна - лидерство в технологиях и издержках недостижимо

* CF – денежный поток

 



Инструменты стратегического анализа и планирования

Инструменты, или модели стратегического менеджмента – это те технологии (методы), которые используются на разных этапах стратегического и позднее оперативного планирования для анализа позиций компании, организации и оптимизации процессов. В концентрированном виде они приводятся в книге (Ключевые модели менеджмента). Ниже будут рассмотрены наиболее применяемые в процессе разработки стратегии инструменты.

 


Дата добавления: 2014-12-23; просмотров: 60; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2022 год. (0.011 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты