Страновые концепции менеджмента

Растущая интернационализация и усиление глобальной конкуренции требует изучения условий действия успешных предприятий в различных регионах, прежде всего в регионах Триады с целью переноса и использования их преимуществ.

Можно выделить сложившиеся концепции управления, подтвержденные эмпирическими исследованиями

Модель А: США

Ориентация на высшие результаты - модель А/версия 1

По материалам Питерса и Уотермена, которые проанализировали критерии и факторы успеха менеджмента, выделили универсальные критерии и установили, что им соответствует 43 американских компании.

Признаков успешного (американского) предприятия:

1) ориентация на действия путем быстрого поиска информации и внедрения нововведений

2) ориентация на клиентов

3) небольшие автономные бизнес-единицы, обладающие свободой в принятии решений, стимулирую предпринимательсво своих сотрудников

4) способность к достижению результатов компании покоится на способности (результативности) персонала

5) предпринимательская активность персонала имеет систему оценки, вытекающую из стратегии фирмы

6) ориентация на СБП, в которых можно применить собственные ноу-хау

7) простая организационная структура с небольшими штабными подразделениями

8) управление путем применения принципа "кнута и пряника"

Ключом у успеху американских фирм в 80-е годы явилась радикальная децентрализация на основе широкого делегирования задач и полномочий БЕ, находящимся на переднем крае конкуренции.

Реинжиниринг - модель А/версия 2

У вас есть выбор: или вы решитесь на реинжиниринг своей компании, или вы можете покинуть свое предприятие (американские консультанты Моррис и Брандон)

Реинжиниринг - это коренная реструктуризация (реорганизация) всех процессов фирмы с целью резкого улучшения ситуации с издержками и повышения скорости действия предприятия, чтобы в конце концов повысит собственную эффективность и пользу для клиентов.

Семь принципов реинжиниринга американских компаний:

1) стратегическая оценка всех структур и процессов на предмет их необходимости и полезности для клиентов компании

2) реорганизация всех процессов предприятия с целью резкого повышения качества, сервиса и производительности

3) резкое снижение имеющегося масштаба разделения труда на предприятии (сетевая структура), прямое включение в цепочку ценностей всех критических процессов, с ориентацией оргструктур на продуктовые группы, сегменты клиентов и рынков.

4) групповое (командное) решение инновационных проблем (группы, ориентированные на достижение высших результатов)

5) при реструктуризации компании в центр ставятся лучшие сотрудники (носители знаний и компетенций)

6) новая роль информационных и коммуникационных технологий в процессе реинжиниринга (интегрированные КИС)

7) инициатива радикальных изменений при реинжиниринге должна исходить от топ-менеджмента

Модель Я: Япония

Пример семи духов Матуситы (модель 7S):

1) Strategy/Стратегия (собственные названия продуктовых групп (отделений), собственные каналы сбыта, длительное партнерство с дилерами, стратегия роста (снижения издержек), имитационная стратегия (снижение цен, повышение качества))

2) Structure/Структура (матричная организация, организационные инновации)

3) Systems/Система (всеохватывающая система планирования, разветвленная система финансового контроля из-за автономии отделений, всеохватывающая информационная система)

4) Staff/Основной персонал (пожизненная занятость, высокое значение службы персонала, широкое повышение квалификации/всеохватывающий тренинг, ротация рабочих мест, компенсации и служба предложений о работе)

5) Skills/готовности и способности - специальные ноу-хау (большая близость к клиентам и рынкам)

6) Style/стиль управления (хорошие связи с персоналом, кооперативный стиль управления, выражение удовлетворения за затраченное (на работу) время)

7) Superordinate Goals/философия предприятия - самовыражение (компания как сообщество сотрудников и менеджмента, компания как средство удовлетворения общественных потребностей, "идейная (моральная) ценность")

Модель К: Корея

Корейская модель характеризуется 9 признаками:

1) семейный менеджмент

2) высокий уровень централизации управленческих решений

3) долговременная занятость

4) строгое, бескорыстное и самоотверженное отношение к труду

5) авторитарно-патриархальный стиль управления

6) комбинация оценки результатов труда и принципа старшинства в основе оплаты труда

7) разрешение конфликтов между группами высшим руководством при помощи специальных формализованных контрольных механизмов

8) механистически-бюрократические оргструктуры управления

9) схожий с японским механизм взаимодействия корейских предприятий с правительством (патронаж)

4.2. Международный операционный менеджмент[156]

4.2.1. Формы международного разделения труда: кооперация и специализация

В основе международного операционного менеджмента лежит международное разделение труда.

Международное разделение труда в сфере производства продукции наряду со специализацией фирм, расположенных в различных странах, предусматривает и их последующую интеграцию. Различные операции в рамках такой интеграции могут быть названы международной производственной кооперацией.

Рис. ____ Виды производственной специализации и формы международной производственной кооперации

Международная производственная кооперация может осуществляться на базе продуктовой, подетальной или технологической специализации, а также специали­зации по предоставляемым факторам производства.

Кооперация на базе продуктовой специализации представляет собой разделение производственных программ между фирмами в разных странах. Здесь же можно назвать специализацию по видам деятельности, когда, например, фирма в одной стране выпускает продукцию по заказу фирмы из другой страны, причем вторая берет на себя выполнение функции маркетинга.

Кооперация на базе подетальной специализации представляет собой обмен узлами, деталями и полуфабрикатами (то есть функционально обособленными компонентами готовой продукции), на базе которого предприятия осуществляют сборку готовой продукции.

Кооперация на базе технологической специализации представляет собой последовательную переработку исходного сырья, осуществляемую на предприятиях разных стран. Этот вид специализации и кооперации характерен для таких отраслей, как металлургия, химия, фармацевтическая промышленность.

Кооперация на базе специализации по факторам производства предполагает участие в совместном процессе производства продукции фирм-партнеров, одна из которых предоставляет, например, оборудование, а другая – трудовые и иные ресурсы. Произведенная продукция реализуется фирмами совместно.

Классификация операций[157]