Подготовительные мероприятия

… не Карма, которая награждает или карает, но мы сами награждаем или караем себя, согласно тому, работаем ли мы с Природою, в Природе и посредством Природы, подчиняясь законам, от которых зависит эта Гармония, или же – нарушаем их.

Е.П. Блаватская, «Тайная доктрина»

Теоретические схемы могут быть логичными или нелогичными, красивыми или уродливыми, работающими или нет, несущими добрую энергетику или не очень. Но истинный смысл их, действительное содержание и жизненность любых теорий определяется только практикой. То есть тем, насколько теории реализуемы, в какой степени декларируемые ими цели находят воплощение в реальности, приносят пользу или вред. «Дорога в ад вымощена благими намерениями», отмечает русская пословица, и в этом нет преувеличений. Ещё никто открыто не демонстрировал стремления своим мудрствованием нанести людям вред, но как часто такое случается. И искренне заблуждающихся значительно больше, чем намеренно.

Уверенность в благотворном воздействии предлагаемых в монографии решений придаёт их связь с Природными закономерностями, выражаемыми физическими и изотерическими следствиями, авторитетом Гениев. Но какими действиями могут они быть реализованы на практике? Об этом и пойдёт речь в настоящем разделе. Можно сомневаться в важности тех или иных мероприятий, в глубине их воздействия на настоящую и будущую жизнь человечества, но представляется очевидным, что большего влияния на человека, чем характер его вознаграждения за труд, стимулирования обществом порядочности и приносимой пользы не найти.

Полагаем, что перед нами находится предприятие не очень большое, но и не малое, с произвольной формой собственности, со всеми достоинствами и недостатками, привнесёнными в него реформой. Типовое российское (и необязательно) предприятие. Оно бьётся в тисках недостатка оборотных средств, стремительно разваливающегося оборудования, низкой рентабельности. Безуспешно ищет заказы, спонсоров, инвестиций, остроумных решений. Его раздирают внутренние противоречия, разоряет упорно противодействующий каким-либо реорганизациям административный аппарат, воровство собственников и исполнителей, руководства и рядовых сотрудников, деградация рабочей силы. Всем очевидно, что спасти его может только чудо.

В существующем своём состоянии, по большому счёту, оно не нуждается ни в инвестициях, ни в технологиях. В самом деле, ведь действительная нужда в деньгах возникает только тогда, когда при вложении доллара получают два. А если при этом не получают ничего, тогда это уже нужда не в инвестициях, а в благотворительности. Но такое в мире хозяйственных отношений проявляется крайне редко.

Таким образом, предприятие не способно эффективно перерабатывать материальные или денежные ресурсы, не может рассчитывать на доброго и глупого дядю со стороны. Единственное, поэтому, что может его спасти, оказываются только внутренние резервы, и прежде всего человеческий фактор. В самом деле, для его включения в производственный процесс не требуются серьёзные капитальные вложения, не нужны переделы собственности, массовые увольнения или гении менеджмента. Требуется только знание, что делать, и добрая воля со стороны уполномоченных принимать ответственные решения.

Итак, полагаем, что такая воля проявлена. С чего тогда следует начинать?

Первоначально следует привести структуру предприятия хоть в какое-то функционально работающее состояние. К сожалению, в подавляющем числе организаций, а особенно лежащих на боку, структура усложнена и нелогична. И способствовало этому множество обстоятельств. Среди них, в первую очередь, крайне запутанные права собственников, для которых задача эффективной работы предприятий не стояла изначально. Поэтому зачастую единый производственный процесс разбивался на множество юридически независимых звеньев. Так, опытная база НИИ выводилась из подчинения научно-исследовательской группы, превращалась в самостоятельное предприятие. В результате не могли эффективно работать ни одно из них, ни другое. Транспортный, заготовительный и производственный участки завода оказывались разобщёнными, начали «выживать» кто во что горазд, сами по себе. Нередко «собственники» выводили из производственного цикла финансовые ресурсы, распродавали как металлолом ценное оборудование и т.д.

Возникло множество промежуточных звеньев, всякого рода посредников, единственным предназначением которых является извлечение «дохода» путём перепродажи изготавливаемой другими продукции. Именно они в условиях жесточайшего денежного дефицита оказывались способными без задержки платить за предоставляемые в их распоряжение товары, а значит диктовать производству свою волю. Отсюда предприятиям Санкт-Петербурга, например, зачастую стало дешевле закупать металл за рубежом, чем на собственном Ижорском заводе.

Появилось стремление внедрять «рыночные отношения» между партнёрами одного и того же производственного цикла, что невозможно в принципе. В самом деле, рыночное регулирование лишь тогда продуктивно, когда оно способствует возникновению конкуренции, а внутри предприятия, как уже ранее отмечалось, всякое звено является монополистом. Здесь допустим внутренний хозрасчёт, но не монопольное выкручивание рук друг у друга.

Очевидно, поэтому, что без наведения порядка, без согласования прав собственности с производственной целесообразностью не обойтись. В противном случае доходы собственников оказываются минимальными, а возродить предприятие становится невозможно. Для этого потребуется либо организовать единое акционерное общество, в котором права собственников отдельных звеньев единого производственного цикла уже не станут влиять на производственный процесс, либо передать каким-либо образом всё предприятие в одни руки.

Но это не единственная причина запутанного состояния организации предприятий. В процессе своего развития именно структура нередко становилась заложницей человеческих амбиций, личностных взаимоотношений, корыстных апломбов. Поэтому зачастую чтобы удовлетворить чей-то гонор, развести склочников и проч. под различными предлогами создавались новые структуры. Петров не желал подчиняться Сидорову, а поэтому его переподчиняли Иванову. Часто один из начальников не справлялся со своими обязанностями и его функции передавались другому. И хотя на предприятии ни один из них уже не работает, но структура закостенела и сохранилась. В советское время штатные расписания предприятий утверждались наверху, часто были не оптимизированы под конкретное производство. И так далее.

При этом типовыми недостатками структуры предприятий оказываются следующие:

1. Наличие лишних звеньев. Оно является результатом стремления административного управления к неограниченному росту, к сохранению структуры при изменении характера производства и др.

2. Существование недостающих звеньев. Например, распыление транспорта предприятия между различными цехами и службами, отсутствие маркетинговой службы и т.д.

3. Чрезмерная перегруженность каких-то структур при недогруженности других. Известно, что если на какую-то структуру замыкается больше 7–10 подразделений, управлять ими продуктивно она не способна. Вместе с тем на большинстве предприятий в значительной мере оказываются перегруженными Директор, Главный инженер, Технолог. А некоторым подразделениям подчиняется только одна структура.

4. Нечётко расчленены права и обязанности различных структур. В результате некоторые функции дублируются несколькими структурами, а другие не исполняются никем.

5. Зачастую формируются внутренние замкнутые связи, при которых возникают турбулентные потоки взаимодействий, отношений, обязанностей. В результате за конечный итог не отвечает никто, решение гоняется по кругу, одни этажи конторы переписываются с другими, возникают склоки и проч.

6. Чрезмерная численность некоторых подразделений порождает дурные, никому не нужные работы, создаёт напряжённость для всех, с ними связанных.

7. Имеются и другие недостатки структур и их связей, отмеченные в §3.1 настоящей монографии.

Очевидно, что уже до начала реформы системы учёта и распределения предприятий требуется, по возможности, отмеченные недостатки ликвидировать. Для этого в первую очередь требуется составить перечень функциональных обязанностей всех руководителей и подразделений. Вместе с тем очевидно, что на начальном этапе в полной мере осуществить оптимизацию структуры предприятия невозможно. И только в процессе реализации следующих этапов включатся обратные связи, которые позволят структуре самореорганизоваться.

Далее требуется уточнить следующие данные:

а. численность и персональный состав всех подразделений «дерева организации» предприятия;

б. реальные заработки каждого из работающих за предыдущие 3 месяца;

в. среднюю заработную плату предприятия;

г. суммарную величину среднемесячных доходов и расходов предприятия.

Из этих данных наиболее сложным является предоставление последней информации, а также сведений о реальных доходах. В самом деле, существующая налоговая система заставляет вести двойную бухгалтерию, при которой предоставляется информация об официальных доходах и расходах и скрываются сведения о неофициальных. Этому способствует также стремление собственников скрывать от налоговых органов и коллектива, а также криминальных структур данные о своих реальных доходах. Сокрытию действительного финансового состояния предприятия содействует, кроме этого, столь модная ныне так называемая «коммерческая тайна», которая ни в коем случае не должна доходить до конкурентов. Данному обстоятельству потворствует действующая ныне налоговая система, оставляющая множество лазеек для недобросовестных налогоплательщиков.

Таким образом, обнародованию указанной информации препятствуют как объективные, так и субъективные обстоятельства. Поэтому поговорим о них более подробно.

С одной стороны, указанную информацию совсем не обязательно обнародовать не только перед внешними, но и перед внутренними структурами. Каждому предоставляется только такая информация, которая ему необходима, не более того. До конкретных лиц могут доводиться только относительные данные, которые не предоставляют интерес для конкурентов и налоговых служб. То есть ни о какой демократии в хозяйственных отношениях или информационном стриптизе здесь речь не идёт. И предлагаемая компьютеризованная система учёта и распределения в полной мере отвечает указанному требованию.

С другой – без этих данных не способно нормально функционировать ни одно управление. От самого себя оно скрывать их не может, иначе нанесёт предприятию ущерб существенно больший, чем конкуренты и налоговые органы, вместе взятые. Учёт всех основных и оборотных средств предприятия необходим, в противном случае администрация не будет владеть всей информацией о положении предприятия, начнёт функционировать не в реальной, а в виртуальной ситуации.

В подготовительном этапе целесообразно рассмотреть также вопрос о целесообразности и особенностях внедрения внутренних виртуальных «денег» предприятия, способствующих налаживанию внутреннего хозрасчёта (см. раздел 6.4.3). Данная мера даст возможность ещё более перестраховать перевод предприятия на более эффективный уровень самоорганизации и стимулирования оплаты труда.