Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу




Читайте также:
  1. Анализ результатов. Александр, 34 года, менеджер по персоналу
  2. Анализ результатов. Александр, 34 года, менеджер по персоналу.
  3. Апаратне забезпечення інформаційних процесів.
  4. Атестація персоналу підприємства
  5. Атестація як особливий метод оцінювання персоналу.
  6. В процесі аналізу порівняння показників досліджуваного підприємства із загальноприйнятими (або теоретичними) «нормами» дозволяють
  7. В процесі аналізу ринку ступінь відчутності попиту до зміни ціни вимірюється за допомогою
  8. Визначте основні шляхи управління адаптацією персоналу організації.
  9. Висвітліть особливості вивільнення персоналу. Розкрийте сутність та причини плинності персоналу.

 

Найменування Короткий опис
Методика «Оперативна пам'ять» Для вивчення короткочасної пам'яті в тих випадках, коли вона несе основне функціональне навантаження
Методика «Пам'ять на точність» Для оцінки зорової пам'яті, її обсягу і точності
Методика «Пам'ять на образи» Для вивчення образної пам'яті
Методика «Червоно-чорна таблиця» Для оцінки переключення уваги
Методика Мюнстерберга Для визначення вибірковості уваги
Методика «Розміщення чисел» Для оцінки довільної уваги
Методика «Компаси» Для визначення просторових представлень
Методика «Складні аналогії» Для оцінки логічного мислення
Методика Равена Для вивчення логічності мислення
Методика В.П. Захарова (на основі опитувальника А.Л.Журавльова) Визначення стилю керівництва трудовим колективом
Орієнтаційна анкета Б. Басса Для визначення особистісної спрямованості
Опитувальник К. Леонгарда Для виявлення напрямків характеру
Тест-опитувальник Кеттела 16 РР. Форма А – 187 питань, форма Б – 105 питань Оцінка виразності 16 особистісних рис, запропонованих Кетте-лом як модель структури особистості (доброзичливість, інтелект, домінантність, безтурботність та ін.)
Особистісний опитувальник (варіант тесту ММРІ, 556 питань) Оцінка відповідності психологічних особливостей особистості професіограмам більш ніж по 60 видам діяльності
Ціннісні орієнтації М. Рокича Визначає змістовну сторону спрямованості особистості і складає основу її відносин до навколишнього світу, до інших людей, до себе, ядро мотивації, основу життєвої концепції
Тест-опитувальник Т. Ліри (діагностика міжособистісних відносин) Оцінка взаємодії особистості з оточенням, формування ідеаль-них образів «я» і найближчого оточення. Виявлення внутрішніх конфліктів, пов'язаних з самореалізацією особистості
Тест-опитувальник К. Томаса (діагностика реагування на ситуації конфлікту) Оцінка типу поведінки особистості у конфліктній ситуації по п'ятьох узагальнених типах: суперництво, запобігання конфлікту, компроміс, співробітництво, пристосування
Диференційно-діагностичний опитувальник Е.А. Клімова Оцінка відповідності професійних схильностей особистості по 5 основних сферах діяльності: людина – техніка, людина – знакова система, людина – художній образ, людина – природа
Колірний тест Люшера Діагностика психофізичного стану особистості і розробка характеристик, що можуть бути використані для побудови психологічного портрету

 



Останнім часом до тестів ставляться досить обережно, і їх викорис­тання для цілей професійного відбору викликає часто серйозну критику, оскільки в ряді випадків вони не виконують основної функції – про­гноз рівня майбутньої професійної успішності на кандидата посаду. Проте, тести ефективно вирішують задачу відсіювання в процесі відбору. При вико­ристанні тестів у процесі відбору мова повинна йти не про те, щоб за їх допомогою відібрати кращих працівників, а про те, щоб відсіяти тих, хто не відповідає мінімальним вимогам посади.

Мета відбіркових іспитів – перевірка рівня знань претендента. Для їхнього проведення попередньо розробляється перелік питань, що під­бираються з урахуванням спеціалізації наймання і специфіки вакантної посади. Питання можуть носити загальнотеоретичний характер, перед­бачати знання діючого законодавства, правил, процедур, методів тощо.



Оцінні іспити використовуються з метою перевірки наявних умінь і навичок – здатності виконання операцій, швидкості і якості їхнього виконання. Наприклад, за допомогою цього методу можна перевірити рівень роботи з певними комп'ютерними програмами. Можна також оці­нювати:

· швидкість і якість роботи із застосуванням певних технічних за­собів, устаткування;

· уміння діагностувати і якісно виконувати ремонтні роботи;

· встановити рівень володіння конкретними інструментами;

· умін­ня працювати з певною інформацією і т. д.

Групові методи відбору застосовують тоді, коли є можливість зібра­ти кандидатів разом, і фахівець, що займається відбором, оцінює їхні пе­реваги і недоліки в процесі використання різних процедур оцінки. Групові методи оцінки широко застосовуються в практиці роботи центрів оцінки. Використання групових методів при відборі передбачає наявність чітких критеріїв і способів виявлення з їхньою допомогою таких показни­ків, що дозволяють визначати переваги одних кандидатів перед іншими (наприклад, лідерські якості; аналітичні здібності; уміння переконувати; здатність до конструктивної взаємодії з іншими членами групи та ін.).

Ефективним методом виявлення комунікативних навичок пре­тендентів є рольові ігри, оскільки можна оцінити уміння працювати з покупцем. У процесі спостереження за претендентом в ході гри можна проаналізувати поведінку претендента у певних ситуаціях.

Вико­ристання співбесід як методу оцінки є обов'язковим. Для зниження витрат на процедуру відбору персоналу менеджер може відмовитися від використання вищевказаних методів, проте від співбесіди – ні. Для підвищення сту­пеня об'єктивності даного методу до цієї процедури повинні залучатися спеціалісти підрозділів, взаємодія з якими передбачена у межах вакантної посади. Чим більше кількість таких співбесід, тим вище якість оцінки.



Розрізняють особисту і групову співбесіду, які характеризуються таким:

· особиста співбесіда проводиться з одним кандидатом за спеціально розробленою програ­мою. Для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями проведення співбесіди. При цьому акцентується увага на виявленні тих характеристик, на які орієнтована дана співбесіда. Цей варіант зустріча­ється найбільш часто, однак при його використанні варто проаналізувати прийоми, що підвищують об'єктивність оцінки (наявність схем оцінки, система відповідальності і т. д.);

· групова співбесіда проводиться з декількома кандидатами. Її ме­та – інформування претендентів про умови роботи або спільне обгово­рення певного кола питань. Менеджер, що проводить таку співбесіду, спостерігає за поведінкою учасників у процесі обговорення теми, оцінює ступінь їхньої активності, аргументованість висловлень, здатність контр­олювати хід бесіди, чіткість і ясність висловлення думок, грамотність мови і словниковий запас, витриманість і коректність у дискусії, уміння слухати. Крім спеціаліста, що проводить співбесіду, до оцінки претен­дентів у процесі її проведення варто залучати декількох спостерігачів.

Перевірка представ­леної документації, збір і перевірка рекомендацій є наступним етапом процесу відбору персоналу. В процесі її проведення можуть з'ясуватися обставини, що вима­гають уточнення на етапі підсумкової співбесіди. Даний етап передбачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників з колишнього місця роботи й інших осіб, що добре знають претендента. Для цього у первинній анкеті варто передбачити графи, у якій претенден­та просять вказати, до кого можна звернутися за рекомендаціями.

Методами перевірки наявної інформації є письмові і телефонні запити до організацій, в яких претендент раніше навчався або працював. Важливе джерело – інформація з останнього місця роботи. Якщо претендент ще не звільнився, такий запит рекомендується робити тільки з дозволу претен­дента. За певних причин він може не доводити до відома керівництво свого підприємства про намір змінити місце роботи. Якщо претендент не пройде відбір, у нього можуть виникнути проблеми з продовженням трудової ді­яльності на даному підприємстві. Варто враховувати, що характеристика претендента, яка дається на попередньому місці роботи, не завжди може бути об'єктивною. На неї впливають ряд суб'єктивних факторів, зокрема, бажання позбутися або, навпаки, затримати працівника.

Медичний огляд як етап процесу відбору персоналу є важливою частиною зведеної оцінки придатності претендента для роботи у підпри­ємстві. Найчастіше роботодавець обмежується проханням представити санітарну книжку. Однак, не слід ставитися до даного етапу відбору фор­мально, оскільки це може нанести підприємству великий збиток. Так, за допомогою медичного огляду можна оцінити схильність претендента до алергійних захворювань, здатність переносити фізичні і психологічні на­вантаження. Така інформація може бути отримана шляхом заповнення медичної анкети, спеціальних медичних оглядів, перевірок, діагностики.

Проведення підсум­кової співбесіди щодо наймання це наступний етап процесу відбору персоналу. Так, висновок за результатами підсумкової співбесіди має велике значення при прийнятті рішення щодо наймання. Тому її проведення вважається обов'язковим. Якщо при найманні керівництво підприєм­ства обмежується тільки однією співбесідою, то в процесі її проведення додатково вирішуються задачі описаних вище етапів.

Підсумкова спів­бесіда проводиться, як правило, із безпосереднім керівником. Прове­дення підсумкової співбесіди безпосереднім керівником має свої плюси і мінуси. Позитивним моментом є те, що такий підхід підвищує імо­вірність професійної і психологічної сумісності керівника і його під­леглого, їхньої ефективної взаємодії. Однак з ряду причин (кар'єрні ро­зуміння, недостатня кваліфікація керівника, корисливі розуміння) його висновок може носити суб'єктивний характер і не сприяти найманню ефективного працівника. У випадку наймання працівника на високі керівні посади підсумко­ва співбесіда проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або кількох осіб.

Мета підсумкової співбесіди полягає в одержанні інформації з тих питань, що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні отриманої раніше інформації. Тому спеціалісту, що проводить співбесіду, необхідно ознайомитися з матеріалами і оцінками, які отри­мано раніше. На основі їхнього аналізу повинна розроблятися програма співбесіди. Особливу увагу на цьому етапі слід звернути на уточнення схильностей і позитивних рис працівника.

Претендента слід поінформувати про деталі майбутньої роботи. Йому пропонується ставити питання, що стосуються змісту майбутньої діяльності. Поступово тему бесіди можна розширити, торкнувшись різ­них аспектів майбутньої сфери діяльності, специфіки роботи підприєм­ства. Доцільно стимулювати активну участь у бесіді претендента, пропо­нуючи йому ставити будь-які питання, що його цікавлять.

Основна задача підсумкової співбесідиз'ясувати ступінь ціннос­ті кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для підприємства і вакантної посади. Далі можна перейти до розмови про:

· умови роботи на підприєм­стві та у посаді;

· правила, що діють;

· заробітну плату, додаткові виплати і пільги.

На цьому етапі відбувається також обговорення деяких питань, пов'язаних з оформленням трудового договору. Повідомляється бажаний термін початку роботи, після чого з'ясовується, чи не змінилося бажання кандидата зайняти вакантну посаду. Після висловлення подяки за про­ведену бесіду призначається термін і форма, у якій претендент буде спо­віщений про прийняте рішення.

Прийняття оста­точного рішення про наймання – останній етап процесу відбору персоналу.Остаточне рішення про наймання приймається особою або групою осіб, уповноважених приймати дане рі­шення. Зазначені питання регламентуються діючим на підприємстві По­ложенням про наймання. Для прийняття рішення про наймання аналізу­ється весь обсяг інформації, зібраний при проведенні відбору.

Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і оформленням трудового контракту (договору). Після прийняття рішення про прийом працівника на роботу кадрова служба підприємства повинна юридично закріпити ті відносини, що встанов­люються між працівником і підприємством-роботодавцем:

· підготовка і підписання трудового договору або контракту;

· видання наказу про за­рахування на роботу.

Трудовий договір (контракт) – це угода між працівником і підпри­ємством про дотримання наступних умов:

· працівник дає згоду виконувати певну роботу у певній посаді відпо­відно до правил внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

· роботодавець дає згоду виплачувати працівнику обговорену ком­пенсацію (заробітну плату, пільги) і забезпечувати умови праці, що відповідають трудовому законодавству, колективному договору.

Трудовий договір (контракт) повинен містити у собі таку інформацію:

1) місце роботи (назва конкретного підрозділу, відділу, філії підприєм­ства, в якому повинна здійснюватися трудова діяльність працівника);

2) трудові функції;

3) тривалість терміну випробування (як правило, складає 2–3 місяця);

4) розмір зарплати і додаткові пільги;

5) система компенсацій (заробітна плата, бонуси або премії і пільги);

6) дата початку дії контракту і дата його закінчення (якщо фіксований період);

7) робочі години і відпустки.

Наказ про зарахування на роботу готується на підставі заяви від кан­дидата, що завізована керівником підприємства.

Отже, процедура підбору персоналу є досить складною та потребує певної підготовки, навичок та вмінь проведення, вміння аналізувати отриману інформацію від потенційного претендента та приймати рішення.


Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 14; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.01 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты