Где Фоф.ср. - фактический средний остаток оборотных средств;

Тоб - продолжительность одного оборота средств в базисном периоде;

Qр - фактический объем реализации продукции;

Fk - продолжительность периода, за который производятся вычисления.

Указанную формулу можно использовать и для поиска временно свободных оборотных средств. Так, для реализации определенных инвестиционных проектов предприятию необходимо высвободить из оборота определенную сумму средств. Рассчитывается, насколько должна быть увеличена оборачиваемость оборотных средств, чтобы сократить их на необходимую сумму без ущерба для предприятия, а далее на основе технико-экономического анализа выявляются резервы сокращения оборотных средств.

Планирование деятельности предприятия. Система планов предприятия

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей - всё это составляет содержание процесса планирования.

В соответствии с горизонтами планирования ( периодами, на которые составляются планы ) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование).

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. В зависимости от размеров предприятия горизонт стратегического планирования может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет - для крупного. От правильности выбора стратегии зависит не только уровень эффективности деятельности предприятия, но иногда и само его существование .

В рамках системы планирования выделяется стратегическое планирование, непосредственный предмет которого - разработка и анализ стратегии предприятия. По сути, анализу и разработке подлежит совокупность взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия.

Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги предстоит производить предприятие, каков будет характер взаимоотношений предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами. Стратегия предприятия предусматривает также разработку и использование внутрифирменных нормативов, регламентирующих систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся:

- объём продаж;

- темп роста объема продаж;

- размер прибыли;

- норма прибыли на совокупный капитал;

- рентабельность продаж;

- доля на рынке.

Базисным показателем деятельности предприятия является объём продаж, поскольку большинство остальных показателей характеризуют предприятие либо с точки зрения факторов, формирующих объем продаж, либо являются его производными. Как показывает практика стратегического планирования, количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависят от ряда условий, среди которых выделяют степень проработанности плана (уровень его детализации), форму собственности предприятия, его тип (диверсифицированное или специализированное) и размер.

Процедура формулирования стратегии и выбора стратегических альтернатив содержит:

- оценку существующей стратегии;

- собственно процедуру формулирования;

- оценку и планирование риска;

- выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулирования стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Количественные показатели, определяемые в условиях стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для дальнейшей детализации и уточнения в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break-down) и снизу вверх (build-up). Использование метода break-down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до уровня плана. Поставленная руководством предприятия на рассматриваемую перспективу цель (например, объём и темпы роста прибыли) в качестве планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.

Планирование на предприятии представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого необходимо постоянно корректировать планы подразделений и осуществлять их координациюэтих планов по мере выполнения этих планов.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

Принципы планирования

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

- принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный.

Методы планирования

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Перспективное и текущее планирование деятельности фирмы. Состав технико-экономического плана предприятия

Горизонт планирования в 1 - 5 лет (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию.

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим. В перспективном плане выделяются следующие основные разделы:

План реализации продукции (программа сбыта) на основании стратегических целей предприятия и данных маркетинговых исследований представляет собой программу сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации и является основой разработки плана производства.

План производства (производственная программа) содержит план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, подкрепленный расчетом баланса производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции и повышения ее качества.

3. План технического развития и организации производства должен включать в себя следующие подразделы:

- освоение новых видов продукции и повышение технического уровня выпускаемой;

- внедрение прогрессивных технологий;

- повышение уровня механизации, автоматизации производства;

- совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе следует привести расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в производственной и управленческой сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или сокращения потребности в необходимом для этого капитале). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

4. План капитального строительства определяет объемы вводимых в рассматриваемом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства. Его важнейшим элементом является расчет необходимого для этих целей объема инвестиций, а также выявление источников их финансирования. Одновременно определяется характер строительно-монтажных работ ( подрядный, собственными силами и др. ).

5. План закупок (материально-техническое снабжение) выявляет потребность в основных материальных ресурсах и уточняет источники их получения ( основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т. п.) В этом разделе также планируется повышение эффективности использования и хранения материальных ресурсов.

6. План по труду и заработанной плате содержит показатели изменения производительности труда, определяет потребность в трудовых ресурсах и возможные источники их дополнительного набора. В этом разделе рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда. Особое внимание уделяется оценке методов повышения квалификации кадров,.

7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия содержит анализ данных о динамике издержек производства. На этой основе определяются резервы снижения себестоимости производства продукции, оценивается влияние изменения себестоимости на прибыль и рентабельность.Здесь же приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и динамика этих показателей по годам рассматриваемой перспективы.

8. План по охране природы предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

9. Финансовый план ( бюджет ).

Этот раздел выключает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом Финансовый план включает в себя баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Алгоритм разработки перспективного плана следующий:.

- уточняются результаты маркетинговых исследований, проведенных в ходе выработки стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, оцениваются реальные возможности производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу;

- на базе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой, помимо расходов на осуществление инвестиций непосредственно в сфере производства, учитываются также расходы на охрану окружающей среды и оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах;

- анализируется динамика себестоимости производства продукции, рассчитываются планируемые прибыль и рентабельность производства, рассматривается возможность снижения себестоимости и оценивается эффект этих мероприятий.

Завершает составление перспективного плана разработка финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Большую роль при разработке перспективного плана развития предприятия играют экономико-математические методы (ЭММ) и использование современной вычислительной техники. Помимо автоматизации расчетных процессов, использование ЭММ позволяет качественно выполнить анализ различных вариантов развития фирмы при нестабильных условиях хозяйствования (изменение налоговой политики и таможенного законодательства, отмена или введение льгот, колебания спроса на продукцию, динамика цен и т.п.). Многовариантность плана позволяет провести его оптимизацию, т. е. среди множества вариантов остановиться на том единственном, который дает возможность при соблюдении существующих ограничений обеспечить оптимальное значение выбранных в качестве критериев параметров. Многовариантность достигается изменением отдельных параметров при прочих постоянных, что учитывается при разработке плана.

Дальнейшая конкретизация плана – реализуется в рамках краткосрочного планирования – выполняется расчет годового плана предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной по количественным и качественным показателям годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается в соответствии с теми же разделами, что и перспективный план. Годовой план содержит разбивку по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

- перспективный план развития предприятия;

- изменения законодательной базы, влияющие на результаты его производственно-хозяйственной деятельности;

- уточненные результаты маркетинговых исследований, касающиеся спроса на продукцию, и динамика цен за предшествующий период;

- отчеты предприятия за истекший год по производству и реализации продукции, а также по основным финансовым показателям его деятельности;

- планы-графики осуществления инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита ( излишка ) за предшествующий год;

- объекты интеллектуальной деятельности (изобретения, патенты, рационализаторские предложения) дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план, как и перспективный, составляется в несколько этапов.

Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе анализируются результаты предшествующего года и за первое полугодие текущего года. На такой основе предварительно рассчитывается использование имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия. При этом допускается, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Цель предварительных расчетов - составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой и будет определен прогноз прибыли предприятия.

Даже, если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого же объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Подобное отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учитывать при составлении прогнозных расчетов.

Наряду с изменениями внешних условий, могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т. п.

После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может стать базой для последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, относятся к пассивной стадии планирования.

Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана разрабатывается плановый баланс предприятия на будущий год, и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности. При свидетельстве о стабильности этих показателей план принимается.

Естественно, что в условиях высокой неопределенности предпринимательской деятельности и нестабильности внешних экономических условий, а также при необходимости быстро реагировать на изменение окружающей экономической среды полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону ее упрощения.

30. Опе­ративно-производственное планирование

Оперативно-производственное планирование (ОПП) на промышленном предприятии является завершающим этапом внутрифирменного планирования. Такое планирование конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, создавая условия для слаженной работы всех подразделений предприятия. Главной целью ОПП является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах в установленные сроки и при оптимальном использовании производственных мощностей. Производимая продукция должна с необходимостью соответствовать стандартам качества. К числу основных функций ОПП относятся следующие:

- разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т. п.);

- объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

- -составление оперативных программ основных производственных подразделений и заготовительных цехов;

- оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

- оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

ОПП осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе годовой производственной программы разрабатываются оперативные планы производства продукции (оперативно-календарное планирование). На втором этапе производится постоянный, непрерывный, оперативный управленческий учет и контроль и регулируется выполнение планов. В этих условиях своевременно выявляются и устраняются возникающие в производственном процессе отклонения от заданного режима. Суммарно все эти процессы составляют функцию диспетчирования.

ОПП и диспетчирование производства основывается на определенных системах производственного планирования.

Под системой ОПП производства понимается заданная совокупность элементов, форм и методов работы по планированию и управленческому учету, предусматривающая:

- порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

- определение планово-учетной единицы;

- выбор величины планового периода;

- составление календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т. п.

Система ОПП на предприятии, как правило, определяется типом производства. В отечественной практике наибольшее распространение получили следующие системы ОПП:

- позаказное планирование;

- стадийное планирование по опережению;

- планирование «на склад» ( минимум - максимум );

- планирование по заделам;

- планирование по ритму выпускаемой продукции;

- комплектное планирование.

Позаказная система характерна для единичного производства. В качестве планово-учетной единицы принимается заказ как совокупность определенных изделий (деталей, сборочных единиц и т.п.). Этот заказ необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и выполнении сквозных графиков технической подготовки производства каждого заказа и его поэтапного выполнения с учетом графиков по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережению предполагает серийный тип производства. Под опережением принято понимать календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую с целью окончания всего процесса в намеченный срок. Планово-учетной единицей подобной системы является деталь или сборочная единица. Сущность этой системы заключается в распределении работ по сборке и выпуску различных изделий по отдельным плановым периодам с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями.

Система планирования «на склад» ( min - max ) может применяться при различных типах производства. Основное условие: сборочная единица должна иметь низкую трудоемкость, а обработка ее - состоять из незначительного количества технологических операций. Сущность этой системы - поддерживать запас сборочных единиц на промежуточных складах на уровне, обеспечивающем бесперебойную работу сборочных цехов.

Эта система направлена на поддержание незавершенного производства на минимальном уровне и избежание формирования избыточных запасов сборочных единиц.

Система планирования по заделам применяется при серийном типе производства. Планово-учетной единицей является деталь или сборочная единица. Размер задела может устанавливаться в деталях, днях, неделях и т. п. Сущность этой системы заключается в установлении постоянного нормативного задела по каждой детали или сборочной единице для всех производственных подразделений и поддержании фактических заделов на уровне нормативных. Цель подобной системы - бесперебойное и своевременное обеспечение всех стадий производственного цикла необходимыми деталями и полуфабрикатами.

Система планирования по ритму выпуска продукции применяется при массовом типе производства. Сущность этой системы заключается в выравнивании производительности подразделений предприятия (цехов, участков, поточных линий) по нормативному такту (ритму) выпуска продукции.

Все рассмотренные системы оперативного планирования имеют в своей основе единую планово-учетную единицу - деталь, заготовку, сборочную единицу, изделие. При системе основанной на комплекте деталей или сборочных единиц в качестве планово - учетной единицы, применяются так называемые комплектные системы оперативного планирования. Как правило, эти системы используются при серийном типе производства. Наибольшее распространение получили комплектно-узловая и комплектно-групповая системы.

Комплектно-узловая система характерна для производства мелкосерийной продукции с длительным производственным циклом. Планово-учетной единицей в этой системе является узел - сборочная единица, состоящая из ряда деталей. Цель использования такой системы - согласовать сроки изготовления деталей таким образом, чтобы окончание изготовления всех составляющих совпадало по времени с началом сборки узла.

Комплектно-групповая система применяется при серийном производстве изделий, образующихся из большого количества деталей и комплектующих. Сущность ее заключается в группировке деталей, обладающих конструктивным сходством и технологическим единством, и деталей с одинаковой величиной (временем) опережения и подачи на сборку.

Оперативное планирование на предприятиях осуществляется на двух уровнях - на общезаводском и цеховом.

На общезаводском уровне осуществляется межцеховое оперативное планирование, цель которого - установление квартальных, месячных и внутримесячных оперативных заданий для отдельных подразделений предприятия, разработка календарно-плановых нормативов и учет выполнения подразделениями оперативных заданий.

На цеховом уровне осуществляется внутрицеховое планирование, цель которого - разработка плановых заданий для отдельных участков, бригад, рабочих мест. Задания, как правило, составляются на один месяц с разбивкой по сменам или суткам. На цеховом уровне обеспечивается также регулирование плановых заданий и контроль за их выполнением.

Основой для расчетов всех видов оперативных планов на предприятии являются календарно-плановые нормативы, набор которых обусловливается типом производства.

В единичном производстве основными нормативами являются:

планы-графики выполнения заказа;

цикловые графики производства;

расчеты загрузки оборудования.

В серийном производстве к основным нормативным показателям относятся:

- размер партии одновременно обрабатываемых сборочных единиц или изделий;

- длительность производственного цикла;

- периодичность запуска партий изделий или сборочных единиц;

- величина опережения;

- нормативы заделов.

В массовом производстве важнейшими нормативами выступают:

- такт (ритм) выпуска или запуска сборочных единиц или изделий;

- нормативы заделов;

- темп работы поточной линии и т. п.

Одним из наиболее важных календарно-плановых нормативов при всех типах производства является размер партии и периодичность запуска партий на обработку. Оптимизация размера партии одновременно обрабатываемых изделий или сборочных единиц имеет большое значение для эффективности работы предприятия, поскольку размер партии влияет на динамику и масштабы издержек производства. Если запуск в производство осуществляется небольшими партиями, многократно происходит минимизация издержек, связанных со складированием и хранением продукции, но одновременно возрастают затраты на подготовку производства (издержки на переналадку оборудования, его запуск и т. п., составляющие приблизительно равную величину для каждой запускаемой партии).

Производственный цикл также является одним из важнейших нормативов в оперативно-календарном планировании. Расчет длительности производственного цикла зависит от вида движения обрабатываемых единиц с одной операции на другую и от количества операций. По количеству операций различают однооперационный и многооперационный производственные циклы. Для многооперационного цикла существуют следующие виды движения обрабатываемых единиц от операции к операции:

- последовательный;

- параллельный;

- последовательно-параллельный.

Оперативно-производственное планирование обеспечивает согласованность с годовым планом предприятия, с одной стороны, всех стадий производства,а с другой - деятельности производственных подразделений и занимающихся подготовкой производства и реализацией готовой продукции. Эффективность оперативно-производственного планирования на общезаводском уровне зависит от его способности увязать во времени все стадии производства и сбыта продукции. Эти функции выполняются совместно маркетинговой и планово-диспетчерской службой предприятия.

Помимо указанных функций по согласованию деятельности всех подразделений предприятия, планово-диспетчерская служба осуществляет постоянный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства с целью обеспечить равномерное и комплектное выполнение плановых заданий в установленные сроки.

Диспетчерское руководство обязано заблаговременно выявлять возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению. Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства. Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом зависит от обеспеченности соответствующими техническими и организационными средствами - производственной связью и сигнализацией, автоматическими средствами отражений процессов производства и управления. На современном этапе автоматизации управления в процессе диспетчирования все большее значение приобретает развитие локальных компьютерных сетей.

Бизнес-планирование в деятельности фирмы

Бизнес-план - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

Он составляется при постановке научных исследований и опытно-конструкторских разработках новых изделий, товаров, продуктов, услуг (в дальнейшем НТ), проектировании строительства новых объектов, создании новых предприятий, производств, торговых точек, объектов сервисного обслуживания и т.п. и для организации деятельности действующих предприятий различных форм собственности и выполняет следующие функции:

- оценка перспективы развития фирмы или проекта, которая позволяет быть готовым к изменениям рыночной и экономической ситуации;

- повышение квалификации аппарата управления, заставляя менеджеров практически думать о возможностях фирмы, ее конкурентах и других проблемах, что ведет к принятию более квалифицированного решения;

- защита средств инвесторов, что является моральным и юридическим долгом предпринимателя;

- определение основных потребителей НТ и стратегии конкурентной борьбы;

- информирование инвестора о состоянии дел предпринимателя, что очень важно для преодоления возможных финансовых проблем;

- обеспечение поставок сырья и комплектующих изделий без предоплаты, так как поставщик, благодаря бизнес-плану, может увидеть своего потенциального надежного клиента;

- рекламирование и формирование убеждения потенциальных потребителей в способности фирмы производить свою продукцию в достаточном количестве и достаточного уровня качества;

- снижение вероятности банкротства в связи с обнаружением возможных дорогостоящих ошибок.

Обязательными элементами бизнес-плана являются:

1. Оценка конкурентоспособности НТ;

2. Маркетинговая стратегия, включая ценовую политику и учет потребностей рынка;

3. Объем реализации (прогноз на 3 года);

4. Показатели финансовой деятельности фирмы (прогноз на 3 года);

5. Предложения потенциальному инвестору. По тем сведениям, которые приводятся в бизнес-плане, потенциальный партнер по совместной деятельности или кредитор будет судить:

- о состоянии дел в фирме в настоящее время;

- перспективах развития фирмы в последующие несколько лет;

- реалистичности и перспективности того проекта (научно-технического, производственного и др.), который лежит в основе предложения;

- целесообразности сотрудничества с фирмами, исходя из условий, изложенных в бизнес-плане.

Блок-схема разработки разделов бизнес-плана

1. Выработка идеи проекта

2. Описание идеи (сущности) проекта

3. Анализ производственных возможностей фирмы в реализации проекта

4. Оценка рынка сбыта

5. Разработка плана маркетинга

6. Разработка плана производства

7. Разработка организационного плана

8. Расчет показателей ТЭО

9. Разработка финансового плана

10. Оценка риска

11. Общие выводы и предложения (резюме)

Производственная программа. Содержание работ по составлению ПП предприятия

План производственных подразделений предприятия по объему, номенклатуре, ассортименту, качеству и срокам производства продукции называется производственной программой предприятия.

Производственная программа составляет основу в системе планирования на предприятии, поскольку выпуск промышленной продукции в соответствующем ассортименте и необходимого качества является конечной целью промышленного производства. Показатели других разделов плана выступают преимущественно как производные от производственной программы. Они определяют потребность в производственных ресурсах, необходимых для достижения цели производства, установленной производственной программой (численность и квалификация работающих; затраты материалов, сырья, топлива, энергии; состав и количество необходимого оборудования; финансовые ресурсы). Кроме того, заранее устанавливаются показатели эффективности производства (себестоимость продукции, рентабельность, прибыль, оборачиваемость и др.).

Содержание производственной программы зависит от стратегических целей предприятия в планируемом периоде. При составлении производственной программы предприятие руководствуется результатами маркетинговых исследований спроса со стороны соответствующего рынка на продукцию и услуги, величиной государственного заказа, (если он присутствует в деятельности предприятия), уже сформированным портфелем заказов, а также существующими ограничениями по всем видам ресурсов.

Составлению производственной программы предшествует формирование портфеля заказов, на основе которого устанавливается объем реализации продукции.

Разработка производственной программы выполняется в три основных этапа.

Первый заключается в определении максимально возможного выпуска продукции на базе имеющихся производственных мощностей. На этом этапе учитывается способность ликвидировать « узкие места», а также совершенствовать организацию производства. Если в результате расшивки «узких мест» не удалось достичь объема производства, диктуемого портфелем заказов, необходимо приступить к разработке мероприятий по наращиванию производственной мощности предприятия, что и определяет содержание второго этапа.

На втором этапе исследуется возможность наращивания производственной мощности предприятия за счет собственных финансовых источников и в связи с этим определяется возможности дополнительного производства продукции. Если суммарный (с учетом дополнительного) объем производства окажется недостаточным для обеспечения портфеля заказов, то необходимо перейти к третьему этапу.

Третий этап подразумевает разработку плана технического перевооружения и реконструкции предприятия. Здесь следует отметить, что необходимость в реализации этого этапа возникает не только при недостаточном объеме производства, но и при низком уровне технического развития производства, который не способствует выпуску продукции, отвечающей современным требованиям к качеству, уровню материалоемкости и себестоимости и т.д.