Концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок, эталонная модель транспортно-логистических услуг, эволюция PL-операторов и логистический аутсорсинг.

Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы.

При построении ЛС между фирмой и ее «тремя сторонами» в логистике формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими основными причинами: -разной формой собственности юридически самостоятельных ЗЛС; -разной мощностью, уровнями концентрации капитала, финансовым положением ЗЛС; -различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в ЛС; -неоднородностью потребляемых ресурсов; -разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой ЗЛС;

Эталонная модель взаимодействия открытых систем – ЭМ ВОС (цели и (принципы построения).

1.Декомпозиция сложной процедуры передачи данных на совокупность специализированных процедур (услуг), взаимодействующих между собой по иерархической (многоуровневой) схеме. 2. Обработка данных на каждом уровне по процедуре, именуемой протоколом, и предоставление услуг вышестоящему уровню по процедуре межуровневого взаимодействия, именуемой интерфейсом. 3. Передача данных по сети, состоящей из линий связи и узлов, каждый из которых имеет набор («стопку») услуг. 4. Ступенчатая детализация описания услуг, процедур, протоколов и интерфейсов от абстрактного описания (эталонная модель) до программной и аппаратной реализации.

ЭМ ВОС/OSI направлена на обеспечение работы в одной сети программных и аппаратных средств, выпускаемых различными производителя-ми, за счет стандартизации взаимодействия прикладных процессов; форм представления данных; единообразного хранения данных; управления сетевыми ресурсами; безопасности данных и защиты информации; диагностики программ и технических средств.

Эволюция PL-операторов. Все лог операторы разделены на 5 категорий.

1PL-оператор предусматривает выполнение операций по транспортировке. Это транспортный оператор, выполняющий только одну логистическую операцию – перевозку. 2PL-оператор предполагает традиционный набор услуг по транспортировке и управлению складскими операциями. Это оператор грузообработки, имеющий в собственности склад (терминал) и транспорт, и выполняющий две логистические операции – перевозку и грузообработку (складирование). 3PL операторы предоставляют логистические услуги в процессе транспортировки товаров, складирования, перегрузки и других работ, а также используют субподрядчиков. Это транспортно-экспедиторские предприятия национального уровня, организаторы мультимодальных перевозок (несколькими видами транспорта), имеющие в собственности склады (терминалы), транспорт и службу транспортного экспедирования. 3PL-операторы выполняют три логистические операции – мультимодальную перевозку, грузобработку (складирование, перевалку) и транспортное экспедирование, в том числе по договорам с транспортными и грузообрабатывающими операторами. 4PL-категории обеспечивают интеграцию всех компаний холдинга (кооперации), размещенных в разных странах. 4PL-провайдеры решают проблемы высокого уровня сложности c использованием комплексной системы логистического управления. Категория 5PL — это управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации. Электронизация процесса управления приводит к появлению логистических цепочек реального времени, в рамках которой становятся доступными текущие данные о возможности поставщиков и потребности заказчиков. Это транспортно-логистический оператор, обеспечивающий «цепь поставок товаров» и электронное взаимодействие с компьютерными центрами контрольных органов.

70. Измерители и основные показатели эффективности функционирования цепи поставок КПЭ/KPI (Key Performance Indicator).

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ)/ KPI

Под системой КПЗ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату).

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании.

Задача системы КПЗ - перевод стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты.

Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов:1. Формирование стратегии.2. Определение важнейших факторов успеха.3. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Основные требования к КПЭ: Ограниченное количество. Единство для всей организации. Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении. Прямая связь с важнейшими факторами успеха. Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы. Стимул для сотрудника.5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ. На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности

Основные показатели эффективности функционирования цепи поставок КПЭ/KPI.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:1.- общие логистические издержки; 2.- качество логистического сервиса; 3.- продолжительность логистических циклов; 4.- производительность; 5.- возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

71. Система сбалансированных показателей ССП/BSC (Balanced Scorecard), стратегическая карта, как инструмент гармонизации КПЭ/KPI при оценке эффективности и формирование ценности в цепи поставок.

Основной принцип Balanced Scorecard - управлять можно только тем, что можно измерить. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, (степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании)

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

• Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

• Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации?");

• Обучение и рост

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов: 1. Карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями, 2. Непосредственно карту СП (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты), 3. Целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), 4. "Приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Основные области балансирования стратегической карты КПЭ/KPI в ССП/BSC

BSC - это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Система сбалансированных показателей (BSC) получила свое название, так как она включает в себя показатели, характеризующие четыре аспекта деятельности компании (перспективы в терминах BSC) - финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы и обучение и рост.

ССП/BSC как инструмент гармонизации КПЭ/KPI при оценке эффективности в цепи поставок.

Декомпозицию стратегической цели компании должно проводить высшее руководство Компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприятия - в зависимости от его уровня в иерархии управления. Указанные цели может устанавливать Совет директоров для каждого бизнес-направления и каждой функциональной службы.

Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих бизнес-направлений и служб.

По каждой цели необходимо:

§ определить KPI (достижения целей) - показатель, которым оценивается результативность достижения соответствующей цели;

§ установить критерий - требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).