Концепция управления проектами в логистике.

проект – «Некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые определяют способ ее решения». проект – это некоторое предприятие с установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

Идея реализации того или иного проекта возникает обычно тогда, когда новая задача не может быть решена в рамках характерных для данной управленческой или предпринимательской структуры рутинных операций, в частности:

в сфере некоммерческой деятельности – когда имеется крупная проблема социального, экономического, политического, научного или оборонного характера;

в сфере бизнеса - когда на рынке возникает устойчивый неудовлетворенный рыночный спрос или имеются избыточные ресурсы.

Проекты могут иметь различную целевую направленность, например:- исследование (получение нового знания или новых представлений о чем-либо) - разработка прототипа или опытного образца; - создание нового объекта (устройства, продукта, системы); - модернизация существующего объекта; - перенос существующего объекта в новые условия.

Примерами проектов, реализуемых в сфере логистики, являются изучение потенциального спроса на транспортные услуги, создание нового объекта; модернизация объекта, перенос существующего объекта в новые условия

Проекты носят инвестиционный характер, то есть предполагают вложение определенных ресурсов – финансовых, интеллектуальных, человеческих - для получения обусловленного результата в заданные сроки.

Коммерческим результатом инвестиционного проекта является прибыль (инвестора/партнеров). Оценка коммерческих результатов проекта является важнейшей обязательной составной частью инвестиционных проектов и выполняется в соответствии с общепринятыми стандартными методиками.

Некоммерческие (социально-экономические) результаты проекта - это любые позитивные изменения в экономике или обществе, обусловленные реализацией проекта. Некоммерческие результаты определяют эффективность проектов, которые реализуются государственными структурами (проекты, связанные с совершенствованием инфраструктуры).

Управление проектами как разновидность управленческой деятельности. При выполнении работ по проекту различают два различных процесса: создание проектного продукта и управление ходом самого проекта.

Процесс создания продукта непосредственно связан с определенной предметной сферой, областью технических знаний или отраслью экономики. Процесс управления проектом основан на применении закономерностей, общих для проектов любой направленности. Именно поэтому управление проектами выделилось в самостоятельный вид управленческой деятельности, принципы которого не зависят от содержания и характера проекта как такового.

Управление проектами как профессия. квалификация проектного управляющего (Project manager) стала все чаще рассматриваться как совокупность навыков, не связанных с особенностями той или иной отрасли, а успешные руководители проектов стали востребованы в различных прикладных сферах.

Развитие практики управления проектами, появление большого количества специалистов, постоянно занятых в этой сфере, необходимость обмена опытом и специальной профессиональной подготовки проектных менеджеров привели к тому, что в конце 60-х годов была создана соответствующая профессиональная ассоциация

В этом документе даны основные определения и описаны наиболее эффективные приемы управления проектами. Он является, фактически, глобальным профессиональным стандартом для всех специалистов, которые заняты управлением проектами.

75. Разработка проекта ЛС: концепция и основные фазы

Фаза инициации проекта является его отправной точкой и, одновременно первым этапом жизненного цикла проекта. В процессе инициации проекта формулируется общий замысел и содержание проекта, определяется его главная цель.

В результате предварительных проработок и обсуждений вырабатывается концепция проекта, которая включает следующие компоненты: 1.анализ внешней и внутренней ситуации (состояние окружения, состояние компании и/или ее конкретного бизнеса, динамика основных показателей, внутренние проблемы,предполагаемые сценарии развития ситуации, причины, породившие проект. Выделяется главная проблема, решение которой должен обеспечить проект. В логистических проектах рыночного характера обычно анализируются состояние и тенденции развития рынка и компании на этом рынке, состояние и динамика спроса, действия конкурентов) 2.SWОT-анализ (является, фактически, завершением анализа ситуации с точной формулировкой сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и потенциальных угроз) 3.Формулировка цели и основных задач проекта 4.Определение направления решения задач, т.е. основных содержательных составляющих проекта (для логистического проекта в набор таких составляющих могут, например, входить сооружение сети складов, обновление парка подвижного состава, выбор оптимальной информационно-управляющей системы для склада и т.п.); 5.Оценка ресурсов, необходимых для решения задач проекта, и сроков его осуществления; 6.Количественная и качественная оценка ожидаемых результатов проекта.

Если проработка концепции дала положительный результат, то концепция проекта может быть оформлена в виде особого документа – Декларации о намерениях, в которой определяется общий замысел и основные характеристики проекта.

Основные фазы и жизненный цикл проекта

Любой проект имеет «естественный» жизненный цикл, включающий следующие фазы:

1. Фаза инициации проекта (описана выше)
2. Фаза планирования проекта – анализ инвестиционных возможностей, предварительное ТЭО, ТЭО, разработка плана, создание проектной команды, обеспечение финансирования
3. Фаза осуществления проекта – реализация мероприятий, предусмотренных планом
4. Фаза завершения проекта (сдача результатов заказчику, закрытие финансирования, роспуск команды проекта).

Фаза осуществления проекта обычно включает ряд этапов, каждый из которых, в свою очередь, имеет фазы планирования, реализации и завершения. Окончание каждого этапа знаменует собой некую стратегическую точку, в которой заказчику передаются определенные планом проекта промежуточные результаты и подтверждается развитие проекта в направлении, соответствующем потребностям заказчика.

Не следует смешивать понятия «Жизненный цикл проекта» и «Жизненный цикл продукта». Как правило, в течение жизненного цикла продукта – от его разработки до вывода продукта с рынка - может быть реализовано несколько проектов различной направленности и объема

76. Участники и команда проекта. Организационные структуры управления проектами.

Участники проекта: - заказчик проекта – лицо, которое становится владельцем и пользователем результатов проекта. - инвесторы – лица, вкладывающие в проект денежные средства. Заказчик и инвестор могут выступать в одном лице. В логистических проектах заказчик часто не имеет возможности полностью финансировать проект и привлекает для этой цели дополнительных инвесторов, которые могут выступать в одной из двух ролей: - как организации, заинтересованные в получении прибыли (банки);- как структуры, профессионально заинтересованные в развитии бизнеса, с которым связан проект. - исполнители (подрядчики) – организации, несущие ответственность за выполнение определенных работ в проекте. В крупных проектах определяется так называемый головной исполнитель (генеральный подрядчик), который несет перед заказчиком полную ответственность за реализацию проекта. Среди исполнителей проекта часто выделяют проектные организации, которые специализируются на разработке проектно-сметной и другой документации проекта, а также консультантов - организации, которые обеспечивают «интеллектуальную» поддержку по отдельным вопросам, связанным с реализацией проекта.

Независимо от количества и состава участников, в любом проекте пересекаются следующие основные группы интересов: - интересы заказчика, - интересы исполнителя, - интересы занятого в проекте персонала.

Общими требованиями к руководителю проекта являются следующие:- наличие знаний и навыков в области управления проектами- знания, связанные с предметной областью проекта;- лидерские качества ;- интуиция, - уравновешенность, - умение оценивать все происходящее в проекте с точки зрения общего хода и достижения конечной цели проекта; - умение общаться с руководителями, с подчиненными, людьми, находящимися вне проектной иерархии;- умение готовить и проводить совещания,

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненная руководителю проекта. Команда создается только на период осуществления проекта и после его завершения, как правило, прекращает существование. администратор проекта (непосредственный помощник руководителя, который решает все организационные и техническое вопросы), менеджер по финансам, менеджер по контрактам, закупкам и поставкам, менеджер по коммуникациям (отвечает за информационное обеспечение проекта), секретарь проекта

Организационные структуры управления проектом. При выполнении проекта в рамках одной организации:- функциональная структура – предполагает использование существующей структуры организации. В этом случае для членов проектной команды работа в проекте является дополнительной обязанностью в рамках их повседневной деятельности. - проектная структура. В этом случае для реализации проекта в структуре организации создается временное формирование, а члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своих основных производственных обязанностей. - матричная структура – промежуточное решение между первыми двумя. Различают варианты «слабой матрицы» (схема организации, практически идентичная функциональной: единственным постоянным сотрудником проекта является его руководитель, а ресурсы, находящиеся в его распоряжении, минимальны) и «сильной матрицы» (руководитель имеет собственный постоянный штат, очень большие полномочия по руководству и распоряжается значительными ресурсами).

При выполнении проекта вне организации:- возложение всех соответствующих функций на головного исполнителя проекта (а он, в свою очередь, принимает решение об организации работ в соответствии с описанными выше вариантами);- создание заинтересованными участниками проекта специальной организационной структуры – юридического лица.

77. Источники и организационные формы финансирования проектов. Организация проектного финансирования.

Основными источниками проектного финансирования могут быть собственные, акционерные или заемные средства.

В классической схеме проектного финансирования, как правило, создается экономически и юридически обособленная проектная компания (а иногда – и несколько компаний, реализующих различные функции в проекте). У такого подхода есть несколько преимуществ.

Во-первых, работа «с чистого листа» позволяет избежать риска влияния на проект негативных факторов, связанных с деятельностью компании в прошлом. Такими факторами могут быть, например, непогашенные налоговые претензии, предъявленные третьей стороной иски к компании, не связанные с проектным бизнесом и т.п.

Во-вторых, проект становится более прозрачным. Возникает меньше трудностей при определении и планировании денежных потоков, поскольку исключается влияние операций, не связанных с проектом. Прозрачность способствует установлению доверия между партнерами и более высокой оценке стоимости проекта.

Особенность привлечения заемных средств для проектного финансирования в отличие от традиционных методов заключается в том, что заем часто обеспечивается не столько собственностью заемщика, сколько финансовыми потоками, которые должен генерировать проект, и другими активами проекта. По этой причине проектное финансирование считается более сложной формой финансирования, чем другие, а соответствующие деньги обычно более дороги.

В-третьих, создание новых юридических лиц защищает инициаторов проекта и инвесторов, перенося всю ответственность за деятельность, связанную с реализацией проекта, на вновь созданные компании.

В зависимости от обязательств заемщика перед кредитором различают следующие формы займов при проектном финансировании:- с полным регрессом на заемщика. В этом случае речь идет об обычном т.н. долговом финансировании, когда проценты поставщику капитала начисляются независимо от того, прибылен или убыточен бизнес. Стоимость таких денег на финансовом рынке относительно невелика;- без права регресса на заемщика, когда кредитор погашает свой вклад исключительно денежными потоками проекта. В этом случае заимодатель обязательно оценивает способность проекта стабильно генерировать денежные потоки. Такие деньги на рынке достаточно дороги;- с ограниченным регрессом (промежуточный вариант) – наиболее распространенная форма проектного финансирования.В тех случаях, предусматривается полное или частичное покрытие займа денежными потоками проекта, договор заимствования предоставляет кредитору право участия в управлении проектом – на всем его протяжении или начиная с того момента, когда возникают проблемы с покрытием займа.

Вопрос 78. Планирование, контроль и отчетность. Управление коммуникациями проекта

Говоря о планировании в управлении проектами, необходимо различать:- фазу планирования проекта как начальный этап жизненного цикла проекта- функцию планирования проекта, которая осуществляется на всем его протяжении

Фаза планирования проекта начинается с исходного документа («Положения о проекте» или «Устава проекта») и завершается утверждением Плана проекта. На этом этапе обычно параллельно идут разработка плана и формирование проектной команды.

Целями этапа планирования являются:-точное формулирование результатов проекта, которые должен получить заказчик;- определение объема работ, - определение численности команды; - определение длительности проекта, составление графика выполнения проекта. - оценка объема бюджета - технико-экономическое обоснование (сопоставление затрат и выгод), а также определение показателей, по которым будет оцениваться качество процессов и результаты проекта.

на этапе планирования руководителю проекта необходимо обеспечить:- определить полный круг заинтересованных в проекте лиц. - детально разработать, согласовать с заказчиком и подробно зафиксировать в письменной форме область работ по проекту, взятые на исполнителя обязательства и те результаты, которые получит по окончании проекта заказчик;

- план промежуточных презентаций и других «контрольных точек» проекта, когда заказчик должен одобрять или корректировать его ход; - обязательства, которые принимает на себя заказчик (предоставление информации, рабочих помещений, оборудования, транспортных средств и т.д.); - обеспечить оптимальный подбор команды проекта,

ошибками при планировании:- планирование на основе неполных данных. - формирование плана без участия основных заинтересованных лиц и ключевых членов команды проекта; - планирование использования ресурсов без учета их реальной доступности - излишне детальное планирование, - планирование «ради планирования»,

Контролироваться должны три взаимосвязанные «вершины треугольника»: объем работ, сроки и затраты. Необходимо всегда помнить, что изменение, например, сроков может потребовать дополнительных затрат, перерасход бюджета может повлиять на качество дальнейших работ, и т.д.

Важным является еженедельный отчет о ходе проекта: одностраничный документ, включающий:- перечень выполненных за неделю значимых работ;- перечень работ, которые должны быть начаты;- специальные требования к ресурсам (люди, деньги, оборудование) для новых работ- проблемы, требующие решения

Управление коммуникациями – это сбор, генерация, обработка, распределение и хранение всей необходимой для выполнения и завершения проекта информации.

Управление коммуникациями включает:- оценку потребности в информации (производится на этапе планирования проекта);- планирование информационного обмена - сбор и распределение информации в ходе проекта;- разработку отчетных документов проекта;- промежуточное и окончательное документирование результатов проекта.

Документирование является особенно важным условием эффективного управления проектом. Следует тщательно фиксировать в документах все результаты, соглашения, спорные вопросы, предпринимаемые действия, всю переписку и протоколы совещаний. Необходимо хранить всю эту информацию в бумажном и электронном виде на всем протяжении проекта.

Важными приемами, связанными с применением информационных технологий в управлении проектами, являются:

- создание и поддержание сайта проекта. Наличие сайта важно для пропаганды и создания благоприятного имиджа проекта. На сайте проекта должна также храниться вся проектная информация (естественно, с соблюдением установленных прав доступа к ней);

- проведение аудио – и видеоконференций участников проекта;

- подготовка презентаций с использованием всех медийных возможностей.

79. Оценка социально-экономической эффективности

социально-экономическая эффективность - ценность для экономики в целом. Данная оценка, в конечном счете, также сводится к расчету денежных показателей, а именно:

- в денежных потоках отражаются эффекты, возникающие в других отраслях экономики, а также в социальной и природоохранной сфере. - исключаются внутренние потоки проекта, т.е. не учитывается передача денег от одного участника проекта другому;- производимые продукты оцениваются не в рыночных, а в «специальных экономических» ценах, которые характеризуют «объективную» ценность производимой проектом продукции для экономики. Часто в качестве специальной экономической цены используются просто производственные издержки проекта на единицу продукции.

Показатели оценки эффективности.Оценка эффективности позволяет определить как привлекательность проекта для потенциальных инвесторов, так и его принципиальную реализуемость в конкретных экономических условиях.

Эффективность проекта – категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. Поэтому эффективность оценивается с позиций каждого из них.

Чистый дисконтированный доход ЧДД определяется как величина, полученная дисконтированием (при постоянной ставке процента и отдельно для каждого года) разницы между всеми годовыми оттоками и притоками реальных денег, накапливаемыми в течение жизни проекта. Эта разница дисконтируется к базовому году проекта. Чистые дисконтированные доходы, полученные для каждого года жизни проекта, складываются, чтобы получить ЧДД проекта в целом. Если ЧДД проекта положителен, то прибыльность инвестиций в проект выше нормы дисконта (минимального коэффициента окупаемости). Проект с положительным ЧДД можно считать приемлемым. Внутренняя норма доходности ВНД – такая величина Е, при которой ЧДД обращается в нуль. Величина ВНД является точным значением доходности проекта. Смысл использования показателя ВНД– прямое сравнение доходности проекта с доходностью банковского вклада или с доходностью альтернативного проекта, если таковой существует. Срок окупаемости – продолжительность от начального момента до момента, когда ЧДД становится и сохраняется неотрицательным. Начальным моментом может выбираться либо базовый год проекта, либо год начала операционной деятельности.

Оценка эффективности позволяет определить как привлекательность проекта для потенциальных инвесторов, так и его принципиальную реализуемость в конкретных экономических условиях.

Оценка эффективности инвестиционных проектов строится на следующих основных принципах: рассмотрение всего жизненного цикла проекта; моделирование денежных потоков;учет фактора времени (изменение стоимости денег);учет только предстоящих затрат и выгод;сравнение состояний «с проектом – без проекта»;учет интересов различных участников проекта;учет инфляции; учет рисков.

80 . Управление качеством проекта. Экспертиза логистического проекта.

Качество проекта – это целостная совокупность характеристик проекта, относящихся к его способности удовлетворять предъявляемые к нему требования.

Различают четыре ключевых аспекта качества:1.качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям. 2.качество разработки и планирования проекта. Зависит от того, насколько профессионально спланированы работы по проекту, подобрана команда, поставщики и т.д.;3.качество выполнения работ по проекту. 4.качество материально-технического обеспечения проекта.

Современная концепция управления качеством основана на следующих принципах: - качество – это неотъемлемый элемент проекта в целом;- качество определяется требованиями потребителя;- ответственность за качество адресна и персональна;- достижение высокого уровня качества требует применения лучших технологий;- реальное повышение качества требует совместных усилий всего коллектива проекта;- контроль качества процесса всегда эффективнее контроля качества результата;- политика в области качества должна быть частью общей политики проекта.

Методы и процедуры управления качеством закреплены в системе международных и национальных стандартов. Важнейшими являются международные стандарты, разработанные техническим комитетом ISO[1] 176. Важнейшими являются стандарты ISO 9000 – 9004.

Экспертиза проекта Под экспертизой проекта понимается анализ документов или результатов проекта, проводимый привлеченными специалистами, завершаемый выпуском официального заключения о соответствии проверенных составных частей проекта установленным требованиям.

Все инвестиционные проекты, независимо от источников финансирования, подлежат экспертизе в соответствии с законодательством Российской Федерации. Если проект финансируется за счет федерального бюджета или бюджетов субъектов Российской Федерации, то он подлежит государственной экспертизе (т.е. экспертизе, осуществляемой уполномоченными органами государственной власти).

При государственной экспертизе строительных проектов проверяются:- соответствие принятых решений обоснованию инвестиций, заданию на проектирование, а также исходным данным, выданным органами надзора;- наличие необходимых согласований проекта;- конкурентоспособность продукции проекта;- обоснованность определения мощности и других основных параметров объекта;- обоснованность применяемой технологии производства;- эффективность природоохранных решений;- обеспечение безопасности эксплуатации, противопожарной безопасности;- соблюдение норм охраны труда и техники безопасности и целый ряд других позиций, определенных соответствующими требованиями.