Quot;Основная" система

Руководитель (менеджер) проекта — представитель ("агент") заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма — участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за ко­ординацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество — объективность менеджера, недостаток — риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

Система "расширенного управления"

Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по со­глашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксиро­ванной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда — инжиниринговая). Консалтинговая фирма управляет про­ектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск воз­лагается на подрядчика.

Итак, управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений — в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме основных рычагов существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными рычагами. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

· Процессы инициации;

· Процессы планирования;

· Процессы исполнения;

· Процессы анализа;

· Процессы управления;

· Процессы завершения.

Этот перечень процессов соответствует специфике управления изменениями.

Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

На протяжении более, чем пятидесятилетней истории управления проектами был накоплен огромным опыт управления проектами за рубежом. Говоря о пятидесятилетней истории управлении проектами, не имеются ввиду такие древние проекты, как строительство Великой Китайской стены или Египетских пирамид. «Полезный» опыт управления проектами начал накапливаться с 50-х годов XX века, когда впервые были применены методы сетевого планирования и управления. Тогда в развитых странах Запада появилась необходимость в самостоятельной дисциплине управления проектами. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных на его реализацию средств, величиной экономии и размером приносимой прибыли.

В 60-е и 70-е годы XX века крупные западные компании уже активно применяли первые методы управления проектами.

Этапы развития методов управления проектами можно выделить следующие:

· Техника сетевого планирования (применяется с 1970 года)

· Организация работ над проектом (с 1975 года)

· Календарное планирование (с 1975 года)

· Логистика (с 1980 года)

· Разработка специальных программ для ЭВМ (с1980 года)

· Стандартное планирование (с 1980 года)

· Структурное планирование (с 1980 года)

· Ресурсное планирование (с 1980 года)

· Системное представление о фазе закрытия проекта (с1985 года)

· Планирование особо сложных проектов (с1985 года)

· Пофазная организация работы над проектом документации (с 1985 года)

· Имитационное моделирование на ЭВМ (с 1990 года)

· Системное (целостное) представление о проекте (с 1995 года)

· Философия руководства проектом (с 1995 года)

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

Таким образом, сущность используемой в западных странах технологии управления проектами заключается в том, чтобы четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

В основе этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и специальных программных средств осуществляется:

· непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;

· непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;

· регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.

Можно сказать, что современное профессиональное управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах:

· Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.

· Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.

· Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.

· Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.

· Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Говоря об успешном управлении проектами в западных странах, нельзя не упомянуть о разработке так называемых критериев успешности проекта. Реализация огромного количества проектов позволила западным исследователям из Института Санкт-Галлена и Международного института обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) предоставить результат обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии, и Швейцарии и исследовать критерии успеха. При этом речь, прежде всего, идет о так называемых проектах по изменению, которые должны были привести к уточнению рыночных стратегий и процессов работы.

Результатом исследования явилось то, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятии.

В условиях рыночной экономики принятие решений, связанных с инвестиционной деятельностью, существенно отличается от аналогичной деятельности при централизованной плановой административно-командной системе. Это связано не только с расширением прав и ответственности лица, принимающего решение, но и с учетом возможной динамики внешней среды. Особое значение изменение функций лица, принимающего решения (ЛПР) приобретает в условиях транзитивной экономики, характеризующихся возможностью значительных изменений политической, правовой, информационной, экономической и социальной компонент внешней среды. Поэтому ЛПР должно обладать набором личностных качеств, свойств, профессиональных навыков и компетенций, обеспечивающих адекватность и высокое качество принимаемых решений. К ЛПР должны предъявляться следующие требования:

- внутренняя самостоятельность;

- четкая мотивация;

- прогрессивное отношение к риску;

- стремление к активному саморазвитию;

- способность к самоконтролю;

- влияние на окружающих;

- применение современных управленческих подходов;

- умение формировать команду единомышленников и т.п.

Традиционные методы оценки инвестиционных решений ориентируются исключительно на набор количественных показателей, отражающих формальную экономическую эффективность проекта (в абсолютном или относительном выражении). Влияние человеческого фактора на выбор того или иного инвестиционного проекта, как правило, не учитывается.

Как упоминалось выше, у фирмы не может быть собственных интересов, а существуют лишь цели. Носителями конкретных интересов всегда выступают люди, в том числе и лица, ответственные за принятие инвестиционных решений.

Учитывая значительную роль человеческого фактора, мы полагаем, что оптимизировать систему управления инвестиционным процессом можно только, создав необходимые условия для обеспечения соответствия интересов ЛПР стратегическим целям фирмы.

Согласно общей теории менеджмента, основным способом обеспечения такого соответствия выступает мотивация. Под мотивацией понимается процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или коллектива) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Согласно общеизвестным представлениям, мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Мы полагаем, что без правильной мотивации невозможно принятие оптимальных инвестиционных решений, не говоря уже о соответствующем их выполнении. Поэтому мотивация ЛПР является неотъемлемой частью системы менеджмента на предприятии.

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлеланда, Герцберга и др.) опираются на определение перечня и структуры потребностей людей. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепция «экономического человека» А. Смита). Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Э. Мэйо – основателя поведенческой школы в теории управления.

Рассмотрим базисные постулаты современных теорий мотивации.

Под потребностями понимается осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Согласно теории А. Маслоу, 5 основных типов потребностей (физиологические, потребность в безопасности, потребность в социальной принадлежности, потребность успеха, потребность самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека [[4]]. Потребности высших уровней, по Маслоу, не мотивируют человека, показ не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижних уровней. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

С точки зрения ряда исследований, классификация потребностей по Маслоу не являлась полной. МакКлеланд, в частности, дополнил ее потребностями власти, принадлежности и успеха. Герцберг, в свою очередь, пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы, такие, как размер оплаты труда, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного руководителя, не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение целей только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения целей. Мотивация является функцией фактора ожидания («затраты труда – результаты»), ожидания («результаты – вознаграждение») и валентности (относительной степени удовлетворения).

Наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда люди уверены, что их усилия обязательно позволят им достичь целей или получить особо ценное вознаграждение. И напротив, мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко.

Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают полученное отношение с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по мнению работника, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Согласно этой теории, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Напротив, если он считает свой труд переоцененным, то он либо оставит объем затраченных усилий на прежнем уровне, либо увеличит его.

Модель Портера – Лоулера основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его особенностей и возможностей и оценки им своей роли. Объем усилий зависит от восприятия работников ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера, результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [5].

Рассмотренные теории служат основой для создания системы мотивации на предприятии. М.Вудкок и Д. Френсис предложили модель мотивационной системы, в которой факторы мотивации подразделены на две группы: регуляторы мотивации и главные мотиваторы (таблица 4.6).

Концепция базируется на том, что факторы, являющиеся регуляторами мотивации, могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены. В этом случае они препятствуют другим способам усиления мотивации. Факторы, относящиеся к главным мотиваторам, реально увеличивают рост заинтересованности работников в достижении целей организации. Таким образом, воздействуя на регуляторы мотивации, можно уменьшить уровень неудовлетворенности работников, а путем усиления главных мотиваторов можно повысить заинтересованность работников в достижении целей организации.

Таблица 4.6

Факторы мотивации [[6], [7]]

Продолжение таблицы 4.6

Основной задачей оптимизации управления инвестициями является разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности.

С нашей точки зрения, можно предложить следующий подход к мотивации ЛПР или команды, ответственной за принятие инвестиционных решений.

1. Установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на работника (формирование в компании благоприятного климата, направленного на учет индивидуальных целей и потребностей).

2. Предоставление возможностей полной реализации и раскрытия творческого потенциала и профессионального роста каждого участника команды, ответственной за принятие инвестиционных решений.

3. Ясное целеполагание, четкие критерии для определения успеха.

4. Справедливая система вознаграждения.

5. Недопущение какой-либо дискриминации по половым, национальным, социальным признакам.

6. Создание условий для удовлетворения потребности в контактах.

Таким образом, необходимо признать право ЛПР на реализацию собственных интересов и целей. С учетом этого, модель оптимального управления инвестиционным процессом должна учитывать личностное влияние ЛПР на процесс принятия инвестиционного решения. В конечном итоге, именно от предпочтений ЛПР зависит выбор не только методов оценки, но и субъективная интерпретация полученных результатов, которая может затрагивать такие области как соотношение доходности и риска проекта, выбор приоритетов при обосновании концепции проекта и т.д. Система обеспечения соответствия целей ЛПР целям предприятия представлена на рис. 5.5.

Рис. 4.3. Система обеспечения соответствия целей ЛПР целям предприятия методом мотивации

Подобная модель мотивации ЛПР, ответственного за принятие инвестиционных решений, не предусматривает частного случая, когда инвестиционные решения принимает единоличный руководитель фирмы, либо когда они принимаются вне сферы компетенции руководства предприятия.

Проблема мотивации единоличного руководителя должна рассматриваться с позиции права собственности. В том случае, когда единоличный руководитель – один из основных собственников фирмы, его цели по основным позициям совпадают с целями компании, поскольку обеспечить и рост личного благосостояния, и создание благоприятного имиджа, и определенное социальное положение может только благоприятное развитие компании.

Если единоличный руководитель не является собственником (например, на государственных и муниципальных предприятиях), за мотивацию должны отвечать вышестоящие организации, в силах которых в достаточной мере обеспечить стимулы для эффективной деятельности единоличного руководителя.

Наконец, необходимо рассмотреть ситуацию, когда окончательное принятие инвестиционного решения находится в компетенции вышестоящих организаций, например, муниципальных органов власти. В данном случае ЛПР – это чиновник, находящийся на государственной службе. Его цели, естественно, могут не только не соответствовать целям зависящей от его решений фирмы, но и быть противоположными. В данном случае, как правило, фирмы прибегают к неформальным методам мотивации (например, использование личностных связей и т.п.).

На предприятии оптимальная модель управления инвестиционным процессом должна включать следующие элементы:

1. Определение целевых критериев оптимизации инвестиционной деятельности на основе стратегического плана развития предприятия и динамики внешней среды хозяйствования.

2. систему мотивации ЛПР, обеспечивающую принятие наиболее эффективных инвестиционных решений, направленных на реализацию стратегических целей предприятия.

выбор методов оценки инвестиционных проектов с учетом приоритетных направлений деятельности предприятия и системы предпочтений ЛПР, поскольку несоответствие метода используемого метода оценки предпочтениям ЛПР приводит к неадекватным инвестиционным решениям. В частности, попытки внедрить на российских предприятиях оценку инвестиционных проектов на основании Методических рекомендаций, основанных на современной методологии инвестиционного анализа (1994, затем 2000 г), не привели к росту эффективности инвестиционной деятельности, т.к. большинство ЛПР не доверяют таким методам оценки, как анализ чистой дисконтированной стоимости, расчет внутренней нормы доходности и т. д. Предпочтение по-прежнему отдается простому недисконтированному сроку окупаемости. Что же касается нечеткомножественного аппарата оценки эффективности инвестиционной деятельности, несмотря на его очевидные преимущества, менее одного процента респондентов выразили заинтересованность в его применении. Авторами в период 2000-2006 г. проводилось исследование приемлемости методов оценки эффективности инвестиционных проектов среди руководящих работников промышленных предприятий Северо-Западного федерального округа. Результаты проведенного исследования приведены в табл. 4.7.

Таблица 4.7

Результаты опроса руководящих работников промышленных предприятий Северо-Западного федерального округа в 2000-2006 гг. (%)

Если в отношении динамических методов инвестиционных расчетов можно отметить положительную динамику – большинство руководителей предприятий начинает признавать их состоятельность, то в отношении методов, основанных на теории нечетких множеств, следует признать неподготовленность ЛПР к использованию подобного инструментария. За весь рассматриваемый период из 483 респондентов только 3 человека проявили интерес к данным методам. Поэтому, на наш взгляд, перспективы практического применения на уровне промышленных предприятий нечеткомножественного инструментария инвестиционных расчетов выглядят отдаленными.

3. Качественный анализ инвестиционных проектов на основе многофакторной оценки эффективности.

4. Количественный анализ отобранных инвестиционных проектов.

5. Оценка риска инвестирования в отобранные проекты.

6. Выбор оптимального инвестиционного проекта с точки зрения ЛПР.

7. Формирование инвестиционной программы, разработка капитального бюджета (на основе синхронного финансового и инвестиционного планирования) и составление календарных планов.

8. Построение системы мониторинга каждого инвестиционного проекта на основе системного подхода, поскольку система мониторинга обеспечивает реализацию принципа обратной связи.

Модель управления инвестиционным процессом на предприятии, адекватная целям его развития, представлена на рис. 4.4.

Рис. 4.4 Модель управления инвестиционным процессом на предприятии, адекватная целям его развития