Определение значимых компетенций

Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компа­нии является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиваторы. Име­ет смысл определять следующие группы компетенций:

— исходные компетенции, т.е. те компетенции, которыми
обладает сотрудник на данный момент;

— компетенции, которые необходимы любому сотруднику
организации для успешной карьеры и соответствия кор­
поративным ценностям и нормам;

— компетенции, необходимые для успешного выполнения
функций, соответствующих различным должностям.

Рассмотрим наиболее типичные ошибки, связанные с опре­делением компетенций.

/ Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешный сотрудник, на­пример лучший торговый представитель, автоматически

Глава 10. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций... 219

получает руководящую должность при появлении вакан­сии руководителя отдела продаж или супервайзера. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника, пусть даже успешно­го. Таким образом, подбор руководителя можно сравнить с игрой в рулетку, когда результат невозможно спрогно­зировать с большой долей вероятности. Следствием выше­описанного решения станет то, что отдел продаж потеряет хорошего торгового представителя и приобретет плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень слож­но исправить, так как на понижение в должности человек вряд ли согласится, а успехов на новом месте не достигнет. В связи с этим следует вспомнить важное правило: успех на предшествующем месте работы не определяет успеха на будущем, поскольку почти во всех случаях необходи­мые компетенции в какой-то степени будут различаться.

/ При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания ИЛХ и моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом же деле в большинстве случаев гораздо легче из­менить навыки, приобрести или скорректировать их, не­жели изменить характеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организа­ции и коллектива.

Правильное определение профиля значимых компетенций — основа основ планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед. Например, наша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому мы очень редко приглашаем на руководящие должности сторон­них специалистов, а при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитываем потенциал развития человека, причем в отношении как многофункциональности и возможности рота-

220 Мотивация на 100%

ций, так и вертикального роста. Это означает, что при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей рабо­ты, преимущество всегда получит кандидат, имеющий личност­ные характеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент состоит в том, что на том или ином эта­пе развития бизнеса компания испытывает потребность в лю­дях разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается, расширя­ется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном под­ходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению. То же самое можно сказать о разных требованиях к людям в зависи­мости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены выстраивать или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития органи­зации в целом и человеческих ресурсов в частности.

Следующий важный этап определения зон развития — со­отнесение идеального профиля, который мы составили, с про­филем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у нас получится что-то типа SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:

1. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника сов­
падают с идеальным профилем?

2. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника пре­
восходят идеальный профиль?

3. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не
достигают идеального профиля?

4. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника про­
тиворечат идеальному профилю?

Рассмотрим все эти ситуации и возможности развития на од­ном общем примере. Мы будем говорить о сотруднике отдела

Глава 10. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций... 221

продаж, который уже работает в компании в течение года и ко­торому в данный момент компания не может предоставить воз­можности карьерного роста.

Уровень развития коммуникативных навыков этого сотрудни­ка, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год проверять, как он поддерживает у себя эти навыки, а также развивать у него навыки влияния на людей, при­чем не только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую воз­можность).

Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес-планирования, знания в области финансового анализа и маркетинга у данного сотрудника заметно превосходят идеаль­ный профиль для текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть, с одной сто­роны, демотивирован тем, что вынужден выполнять работу, не соответствующую его квалификации, а с другой — может утра­тить эти навыки.

Навыки управления людьми вообще не присутствуют в иде­альном профиле данной должности, однако они есть у сотрудни­ка, так как были приобретены им на предыдущем месте работы.

В компании ценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работы в классическом понимании, т.е. с четким разделением взаимозависимых ролей при выполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутс­твуют в идеальном профиле данной должности. Однако у сотруд­ника эти качества и стремления развиты значительно слабее, чем нам бы хотелось, и связано это, прежде всего, с предыдущим опы­том работы. Таким образом, мы выявляем зону развития: фор­мирование навыков работы в команде (тренинги), мотивация на помощь коллегам («В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые до занятия руководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые могли помочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместную ра­боту и т.д.»). Еще одним способом развития у данного сотрудника

222 Мотивация на 100%

навыков работы с группой и управления может стать его вовле­чение в специальные проекты, требующие применения аналити­ческих способностей, имеющихся у него опыта бизнес-планиро­вания и познаний в области маркетинга.

Таким образом, мы имеем возможность добиться нескольких целей:

/ развить те его качества, которые не достигли еще опти­мального для нас уровня;

/ поддерживать и развивать те навыки, которые не исполь­зуются при выполнении его текущих обязанностей, за счет привлечения его к участию в специальных проектах, что позволит мотивировать сотрудника;

/ более точно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью со­ответствуют его нынешней работе (маркетинг, менедж­мент, финансовый анализ).

К моменту, когда появится вакансия более высокого уровня или другого функционального наполнения, мы сможем отве­тить на следующие вопросы:

/ Подходит ли эта вакансия данному сотруднику, соответс­твует ли профиль сотрудника идеальному профилю ва­кансии?

/ Каковы зоны его развития на новом этапе?

/ Является ли данная вакансия «потолком» развития сотруд­ника или же (что оптимально) мы имеем возможность развивать его и дальше?

/ Какие компетенции сотрудника нам необходимо совер­шенствовать для его дальнейшего развития и карьерного и профессионального роста?