Определение потенциала сотрудника на стадии интервью при приеме на работу

Чаще всего при проведении интервью (собеседования) менедже­ры по персоналу ограничиваются определением того, стоит ли

Глава 10. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций... 223

принимать на работу того или иного кандидата. На самом деле ситуация интервью очень хорошо подходит для определения по­тенциала развития сотрудника, поскольку сама по себе предпола­гает, что мы можем задавать множество вопросов и «задачек», не объясняя кандидату целей, которые мы этим преследуем. В обыч­ной рабочей ситуации использование оценочных методик может вызывать недоумение сотрудника или ожидание изменений в ближайшем будущем. Поэтому лучше заранее оценить как мож­но больше компетенций и необходимых зон развития кандидата. Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необ­ходимо сделать, — это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Сделать это можно многими способами, при этом нам необходимо понять следующее:

/ имеется ли у кандидата мотивация на развитие;

У каков предпочтительный для него путь развития (профес­сиональный рост, его направление, предпочтения канди­дата в отношении функциональной нагрузки, есть ли у него установка на карьерный рост, т.е. рост по вертикали, или же в его понимании рост — это только повышение зарплаты и статуса);

/ какие мотивы для побуждения кандидата к дальнейшему развитию мы сможем использовать в будущем.

Одним из наиболее доступных и эффективных инструмен­тов является проективный вопрос. В данном случае мы можем использовать следующие вопросы:

У Зачем люди делают карьеру?

/ Что такое развитие человека?

У Как должен развиваться сотрудник в организации?

Услышав ответ на этот вопрос, мы получаем возможность понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т.е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя с точки зрения профессионализма или амбиций, или же его интересует только статус, деньги, стабильность на рынке труда и т.п.

224 Мотивация на 100%

1. Проанализируйте ответы на вопрос «Каковы причины стремления людей сделать карьеру?»:

а) власть, амбиции, возможность достичь большего;

б) возможность открыть для себя новые горизонты, рас­
ширить круг задач;

в) рост дохода, стабильности;

г) повышение статуса;

д) профессиональный рост, интерес;

е) возможность доказать себе, что можешь больше, повы­
шение ответственности.

Планирование карьеры должно стать непрерывным процес­сом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карье­ры может быть несколько, рассмотрим одну из них — succession planning, или планирование успеха.

Планирование карьеры организовано как двусторонний про­цесс: с одной стороны, сотрудник описывает свое видение рос­та и карьеры, с другой — непосредственный руководитель или менеджер по персоналу оценивает возможности развития (ког­да же речь идет о предполагаемом значительном росте, к этому подключается и руководитель компании).

Создается и описывается система шагов, необходимых для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:

/ Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя, а с другой — приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть крат­косрочными (несколько дней или недель), среднесрочны­ми (2—3 месяца) и долгосрочными (до 1—1,5 лет). Они мо­гут быть как связаны с непосредственными обязанностями человека (например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности промоушен и т.д.), так и абсолютно выходить за их рамки (например, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building— командообразованию — поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру

Глава 10. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций... 225

по персоналу; проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам). Помимо развития и оценки потенциала со­трудников мы в такой ситуации, кроме того, можем более эффективно решить задачу за счет нестандартного взгля­да и подхода к привычным задачам.

/■ Осуществление коучинга, т.е. помощь в подготовке и обучении новых сотрудников. Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему ру­ководителю, как правило, также повышает уровень са­мооценки сотрудника, позволяет мотивировать его до­полнительно.

/ Обучение и тренинги. Здесь особенных пояснений, скорее всего, не требуется, если же говорить о подробном рас­смотрении проблемы выбора подходящих форм обуче­ния и тренингов, а также их содержательного наполнения, то это тема для отдельного разговора.

/ Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был мною успешно опробован и внедрен. Опе­режающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, входящих в кад­ровый резерв нашей компании, финансы для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и т.д. Такие тренин­ги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степе­ни спрогнозировать их дальнейшее поведении в случае продвижения. А для сотрудников это сигнал того, что мы видим потенциал их развития в компании, что является дополнительным фактором мотивации.

У Изменение каких-либо особенностей поведения или моти­вации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленчес­кого общения и взаимодействия, что подробно рассмотре­но в других главах этой книги.

226 Мотивация на 100%

S Промежуточные ступени роста. В данном случае подра­зумеваются промежуточные позиции, которые не явля­ются критическими для бизнеса (например, должность руководителя, в подчинении у которого находится всего один человек), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли. Другой вариант — это ротации, кото­рые позволяют сотруднику приобрести многофункцио­нальный опыт, что подготавливает его к более высокой позиции.

Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который может со временем занять его позицию. Руководитель, подго­товивший себе преемника, существенно увеличивает возмож­ности собственного роста. Причем система преемственности должна быть как вертикальной (человек перемещается на бо­лее высокую позицию), так и горизонтальной (наделение со­трудника другими функциями или его перемещение в другую бизнес-структуру). Такая система позволяет добиться сразу не­скольких целей:

/ безопасности бизнеса за счет высокого уровня взаимоза­меняемости;

/ занятия руководящих позиций в компании лояльными, проверенными людьми, хорошо знающими специфику бизнеса и организации;

У осведомленности сотрудников о реальных перспективах своего роста и развития и, как следствие, усиления их мо­тивации.

Вся эта информация заносится в базу данных, и мы, таким образом, в любой момент можем провести анализ ситуации в компании. Кроме того, что мы уже рассмотрели, сотрудник, участвующий в планировании карьеры, должен описать свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих мес­тах работы, рассказать о полученном им образовании и сфере интересов, а также сообщить, готов ли он к переезду в случае изменения занимаемой должности.

Глава 10. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций... 227

Система планирования успеха (карьеры) каждый год подвер­гается своеобразной ревизии, что позволяет постоянно обнов­лять имеющуюся информацию.

1. Определите профиль развития данной сотрудницы с уче­
том имеющихся у нее компетенций (предполагается ее
вертикальный рост в том же отделе, где она работает в
настоящее время). Это сотрудница бухгалтерии, очень
квалифицированный бухгалтер, умеющий хорошо анализи­
ровать сложные ситуации, быстро находить и принимать
правильные решения. В сложных ситуациях предпочитает
действовать самостоятельно, брать всю ответствен­
ность на себя. Кооперативно, часто готова прийти на по­
мощь коллегам, но не всегда может хорошо донести инфор­
мацию в устной форме, поэтому предпочитает переписку
по внутренней электронной почте. Умеет брать на себя
роль лидера, всегда предлагает решения, за которые готова
нести ответственность.

2. Предложите как можно больше решений следующей управ­
ленческой задачи. Вася работает в отделе продаж. Наиболее
сильные его стороны — аналитические способности, умение
хорошо подобрать и представить информацию о продукции
(продукция сложная). Обладает неплохими коммуникатив­
ными способностями, но легко теряется в стрессовых ситу­
ациях, пасует перед статусными клиентами. Из-за этого
уже попадал в неприятные ситуации, разрешать которые
приходилось руководителю Васи. Руководитель задумался:
как быть с Васей? Он лоялен к компании, у него есть несом­
ненные достоинства в профессиональной сфере, он хорошо
знаком с довольно сложной продукцией компании.

3. Сотрудница ресепшн еще студенткой начала работать в
крупной компании. Теперь она окончила вуз, у нее имеется
очень хорошее техническое образование, при этом она пре­
красно знает иностранный язык (речь идет о компании,
работающей с иностранными поставщиками, поэтому
знание языка здесь большое преимущество). Она очень хо-

228 Мотивация на 100%

рошо владеет компьютером, в ходе работы проявила высо­кую степень стрессоустойчивости, умеет находить общий язык даже с достаточно сложными людьми. Предложите варианты ее дальнейшего развития в компании.

1. Выделите из числа сотрудников Виртуального отдела тех,
у кого, с вашей точки зрения, есть значительный потенци­
ал развития в качестве руководителя. Какие именно ком­
петенции и модели поведения позволили вам сделать этот
вывод? Какие компетенции и модели поведения требуют в
этих случаях дополнительного развития?

2. Выберите сотрудников, обладающих потенциалом разви­
тия в сфере маркетинга. Обоснуйте свой выбор и укажите
сферы необходимого дополнительного развития.

3. Какой план развития на своей позиции вы предложили бы
для каждого из сотрудников с целью повышения его эффек­
тивности и мотивированности?