Навыки решения проблем. Что делать и кто виноват?

Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины.

СП. Королев

В английском языке есть такое понятие — problem solver. На рус­ский язык это переводится приблизительно так: человек, склон­ный к решению проблем. Причем ключевым здесь является слово «решение». То есть суть состоит в том, что человек из многих раз­личных вариантов действий выбирает именно решение пробле­мы. А ведь многие предпочитают или делать вид, что все хорошо и проблемы не существует, т.е. избегать проблемной или конф­ликтной ситуации, или паниковать, считая, что все пропало, или перекладывать ответственность за выход из сложной ситуации на других людей. На самом деле вариантов поведения много. Склон­ность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем — одно из важнейших качеств в бизнесе, кото­рое позволяет нам оказывать сотруднику высокую степень дове­рия, дополнительно мотивируя его самого предоставлением зна­чительной степени самостоятельности в достижении результата.

Замечательно, когда к вам приходит человек, уже обладаю­щий подобными качествами и навыками. А если нет? Можно ли формировать эту успешную модель поведения в процессе уп­равления и мотивации? Отчасти да. Здесь, как и во многих дру­гих случаях, можно вывести определенный алгоритм действий:

/ Мы действительно делегируем ответственность, т.е. даем сотруднику полный спектр полномочий и следим за тем, чтобы он их принял.

Глава 9. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент 203

/ Мы даем сотрудникам необходимые навыки решения конфликтных и сложных ситуаций (руководитель может сделать это самостоятельно или привлечь для этой цели внешнего тренера).

/ Нам известна карта мотиваторов каждого сотрудника, и мы «привязываем» самостоятельное решение возника­ющих проблем к одному или нескольким мотиваторам человека (т.е. осуществляем автономизацию мотива). На­пример, одним из мотиваторов является похвала, следова­тельно, руководитель должен хвалить сотрудника именно в тех ситуациях, где тот берет на себя инициативу в реше­нии проблемы. Если мотиватор — результат, то мы связы­ваем достижение результата с решением проблемной си­туации. Если мотиватор — интерес, мы можем показать, насколько интересен и вариативен алгоритм решения конфликтов и принятия решений в сложных ситуациях. Такие примеры можно приводить до бесконечности, сам принцип формирования дополнительных мотиваторов мы уже довольно подробно рассмотрели.

/ Мы даем сотруднику четкие установки: если проблема воз­никла, ее надо решать, а не избегать (хорошо еще и объяс­нить на конкретных примерах, почему это именно так). Мы также излагаем ему четкий алгоритм действий: «Если у тебя возникли трудности, ты должен прийти к своему руководителю и сообщить ему о том, что есть такая-то проблема, что ты можешь предложить такой-то вариант выхода из этой ситуации (в идеале — несколько вариан­тов), проанализировать плюсы и минусы, а также вероят­ность успеха каждого из предложенных вариантов и толь­ко после этого поинтересоваться мнением руководителя». Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирует у них чувство ответственности за решение сложных ситуаций, а кроме того, дает им абсолютно необ­ходимый в бизнесе навык решения проблем.

Есть несколько важных моментов, на которые стоит обра­тить внимание при решении сложных ситуаций. Первое, что

204 Мотивация на 100%

нужно принять для себя как руководство к действию, — это обращенность в будущее. Нас не должно интересовать про­шлое как таковое, мы не должны заниматься поиском ответа на вопрос «Кто виноват?», нам важно только то, что касается формирования будущего. Одной из наиболее типичных оши­бок людей, попадающих в негативные ситуации, является по­пытка найти виноватых, а также излишне длительный анализ прошлого. Все наши усилия должны быть ориентированы на будущее, направлены на улучшение ситуации в будущем, на созидание, а не отрицание и осуждение того, что было сделано раньше. Прошлое интересует нас ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее, т.е. важно не то, почему со­трудник совершил ошибку, а как построить ситуацию в буду­щем таким образом, чтобы эта ошибка не повторилась. Нам важно не почему человек плохо поступил в прошлом, а как можно добиться того, чтобы снять причину плохого поступка и побудить его в будущем поступать по-другому. Кому-то эта разница может показаться незначительной, однако это не так. Именно нюансы, оказывающие влияние на наше подсознание, и формируют модели поведения. То, что человек поймет, как действовать нельзя, вовсе не означает, что он тут же научится действовать так, как нужно. Второй момент: прошлое необра­тимо, и когда мы постоянно «зависаем» в прошлом, у нас со­здается настроение безысходности, невозможности что-то из­менить. Поэтому анализировать причины прошлых ошибок и неудач надо, но лишь с точки зрения мер по улучшению ситу­ации в будущем. Так что стоит перестать задаваться вопросом «Кто виноват?» и перейти к значительно более продуктивно­му — «Что делать?».

Двое сотрудников одновременно приступили к работе в толь­ко что созданном отделе маркетинга. Один из них повел себя «позитивно»: продумал, что необходимо сделать для улучшения работы отдела, и внес соответствующие инициативы. Дру­гой — «негативно», упорно обсуждая со всеми неправильную, с его точки зрения, постановку системы маркетинга в компании и сложность ее усовершенствования. Как вы думаете, кто из них добился успеха?

Глава 9. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент 205

1. Начинающий сотрудник поехал на встречу со сложным и
конфликтным клиентом. Клиент остался недоволен ре­
зультатами переговоров и позвонил руководителю. Руково­
дитель уладил конфликт. Затем он пригласил сотрудника
и сообщил ему о конфликте и о том, как он его разрешил,
а также сказал, в чем, по его мнению, сотрудник допустил
ошибку при построении отношений с клиентом. Проанали­
зируйте эту ситуацию и предложите более удачный вари­
ант действий руководителя.

2. Как только сотрудник приходит к своему руководителю и
сообщает о возникновении сложной ситуации, тот сразу
же предлагает несколько вариантов ее решения и просит
сотрудника рассмотреть их и самостоятельно выбрать
лучший. Проанализируйте эту ситуацию и, если необходи­
мо, скорректируйте действия руководителя.

3. Всякий раз, когда сотрудники приходят к руководителю со
своими проблемами, тот выказывает недовольство и заяв­
ляет, что все эти проблемы надуманны. Проанализируй­
те причины и следствия такой ситуации. Постарайтесь
отойти от стереотипов.