КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Первая составляющая—критика
Когда мы говорим о развитии человека в компании, мы очень часто сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, т.е. навыки, или особенности поведения, или тип реакции на стресс, развита недостаточно, и нам необходимо сообщить об этом сотруднику. Одна из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит в том, что он старается избежать этой неприятной темы. В конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скорректировать в своем поведении и действиях, и все это, к сожалению, часто заканчивается крупными неприятностями и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность — жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демоти-вировать человека, ввести его в состояние стресса. Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему нужно развить и исправить в себе, а с другой — сохранить или даже повысить его мотивацию. Вот несколько правил и приемов, которые помогут нам
178 Мотивация на 100%
добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения:
/ Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не сводиться к поиску виновных или напоминаниям о прошлых ошибках: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем вспоминать прошлое, а наметим план действий на будущее».
/ Критикуя сотрудника, оставьте ему возможность высказаться о ситуации и возможности ее исправления: «Каково твое мнение о ситуации? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Именно это позволяет нам добиться большей ответственности сотрудника за последующие действия и разрешение ситуации в будущем.
У Критикуя, необходимо отметить и положительные качества сотрудника (еще лучше с них начать): «Я вижу, что ты очень старался, часть проекта выполнил отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
/ Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты его личности. Т.е. мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он в принципе рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как вас критиковали школьные учителя, и сделайте наоборот.
</ Критика должна быть конкретной. Избегайте слов «всегда» и «никогда»: они дают сотруднику возможность почувствовать, что вы к нему придираетесь, что он несправедливо обижен. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимы улучшения и исправления.
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 179
S Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, я тоже часто попадал в ситуации, когда не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как ты думаешь, какие есть пути выхода из этой ситуации?..» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать способ решения проблемы, а с другой — морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
/ Бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. В жизни же надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. В качестве примера мы рассказываем о решении, принятом в другой организации или другими людьми, которое имело очень позитивные последствия. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случалось так, что некоторые сотрудники, вместо того чтобы самим предложить решение в сложной ситуации, шли за помощью к руководителю. В итоге они теряли клиентов и, как следствие, заработок». В целом надо отметить, что метафорическое влияние — очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.
/ Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь. Как говорится, умный учится на чужих ошибках.
/ Критика должна опираться на факты, а не на эмоции. Поэтому старайтесь не критиковать сотрудников, когда вы чем-то раздражены или расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать структуру критической
180 Мотивация на 100%
беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора.
/ Переходите к следующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок (сейчас я говорю о предупреждающей критике). Иногда руководитель сам увлекается и отходит от темы, иногда подчиненный старается переключить его внимание на что-то более для него позитивное. Помните, с чего вы начали и какую цель преследуете в итоге, возвращайте собеседника к вопросу, который необходимо обсудить досконально.
/ Придерживайтесь принципа «один проступок — одно наказание», т.е. критикуйте за какое-то нарушение один раз. Постоянно возвращаясь к однажды совершенной ошибке, вы существенно демотивируете сотрудника и снижаете действенность критики как таковой. Поэтому, высказав критическое замечание, больше к этому вопросу не возвращайтесь (если допущенная ошибка, конечно, не повторяется).
/ Заканчивать критику всегда лучше каким-то позитивом, подведением итогов по планам действия по улучшению ситуации: «Я думаю, мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы сделаем такие-то шаги».
/ Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов, кроме того, публичная критика может существенно ухудшить микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
/ Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других руководителей в присутствии подчиненных. И та, и другая ситуация подрывают доверие к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании.
О чем еще не следует забывать, если вы собираетесь критиковать своего сотрудника? Наиболее эффективна критика, которая
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 181
опирается на индивидуальную карту мотиваторов, т.е., давая позитивные установки, которые могут улучшить ситуацию, следует опираться на то, что имеет значение для конкретного человека. Если я знаю, что Васю мотивирует карьерный рост, я могу побудить его к взаимодействию, к тому, чтобы стать «командным игроком», сказав примерно следующее: «Вася, ты очень хороший профессионал. Все это знают, и я это очень ценю. Это важно для твоего дальнейшего роста в компании, но этого недостаточно. Ты видишь, что в нашей компании получают продвижение те, кто смог еще на рядовой позиции стать реальным лидером, к кому часто обращаются за советом, кто всегда поможет и подскажет. Я думаю, что тебе стоит больше помогать коллегам, чаще самому предлагать какие-то идеи для общего обсуждения, тогда твоя роль будет еще более заметна, и мы сможем в ближайшем будущем реально рассматривать тебя как кандидата на позицию более высокого уровня».
Еще один важный момент — позитивная установка. Мы очень часто говорим сами и слышим от других, чего не надо делать, как не надо поступать и т.д. Что же происходит, когда нам говорят: «Не смотри туда»? Я уверена, что вы сами ответите: «Так и хочется туда посмотреть». Еще один момент, связанный с негативной установкой: зная, чего не надо делать, мы так и не получаем ответа на вопрос, а что именно нужно делать. Что я имею в виду? Например, ваши торговые представители или сотрудники отдела клиентского сервиса запомнили и уяснили, что не надо спорить с клиентом, когда тот возражает или предъявляет претензии, однако при этом они не знают, что же именно надо делать. Поэтому очень важно как можно чаще давать установки на то, как же надо действовать и поступать.
Критикуя сотрудника, важно учитывать соотношение личностных характеристик своих и подчиненного: скорость восприятия новой информации, эмоциональность, склонность к детализации или глобализации.
Критическую беседу всегда следует строить структурированно. В ее начале, как и при любом разговоре, требуется некоторое время (1—2 минуты) для того, чтобы установить контакт,
Мотивация на 100%
настроиться друг на друга. Следующий очень важный этап — формулирование темы и цели беседы. Также важно оговорить «правила игры». Например, вначале вы можете сами обрисовать и прокомментировать ситуацию, а потом попросите сделать то же самое критикуемого сотрудника. Можно предложить и другую структуру: вначале выслушать мнение о ситуации сотрудника, а потом дать свои комментарии. Вариантов много, но, предварительно оговорив правила взаимодействия, мы получаем возможность снизить риск взаимного непонимания и недовольства. После обмена мнениями (это необходимое условие критики) необходимо подвести итог, обозначить конкретный план действия с указанием сроков, критериев успеха и необходимых ресурсов. Стоит оговорить дальнейшее взаимодействие, а также его сроки.
Все эти моменты, если их учесть и правильно использовать, помогут нам извлечь пользу даже из не самой приятной ситуации.
Определите зоны развития, т.е. те модели поведения, личностные качества или установки, которые необходимо улучшить каждому из сотрудников Виртуального отдела или их большинству. Постройте модель грамотной критической беседы для каждого из этих случаев.
| Александров | Петрова | Сидоров | Кузнецова | Васин | Андреева | |
| Зоны развития | ||||||
| Модель критики |
У отдела в целом снизилась результативность продаж, не был выполнен бизнес-план. Это вызвано как объективными причинами, связанными с ситуацией на рынке, так и субъективными. Предложите свой вариант конструктивной критической беседы со всем отделом.
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 183
Вторая составляющая—виды влияния
Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывает существенное влияние на эффективность управленческого общения.
На самом деле большинство из нас интуитивно применяют некоторые или все виды влияния. Но их четкое структурирование, понимание их плюсов и минусов позволяет нам добиваться все большего и большего эффекта. Важно понять, что ни один из видов влияния, которые мы рассмотрим и научимся применять осознанно, не является универсальным, ни один из них нельзя считать априори лучше какого-то другого. Все зависит от конкретной ситуации. Главное — находить правильный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.
Влияние закона как обязательного условия
Формулировка: «Так положено по...», «Исходя из этой инструкции, ты должен...». Некоторое время назад было проведено очень интересное международное социально-психологическое исследование, целью которого было, в частности, выявить типичную реакцию представителей разных народов и стран на введение неблагоприятного закона, касающегося частных лиц. Типичной российской реакцией было: «Надо искать, как его можно обойти». К сожалению или к счастью, но пока это так. Поэтому для России данный вид влияния не очень эффективен и им не стоит часто пользоваться. Такое влияние актуально разве что для исполнителей низшего звена или в ситуациях юридического урегулирования конфликтов. В остальных случаях оно, как правило, вызывает ярко выраженный протест или аналогичную реакцию: «Ты должен приходить на работу в 9:00, это наши правила трудового распорядка». — «Значит, и уходить я могу в 18:00, что бы ни случилось». Гораздо эффективнее опираться на более позитивно воспринимаемые виды влияния. Однако следует заметить, что этот вид влияния довольно эффективен в организациях с корпоративной культурой «организационное управление» (по Моутону — Блейку), т.е. там, где основой взаимодействия являются четко прописанные правила и процедуры.
184 Мотивация на 100%
Это же верно и в отношении типа личности сотрудника. Если сотрудник — человек, тяготеющий к процедурам, управляемый и ценящий стабильность и предсказуемость, то влияние закона как обязательного условия будет довольно эффективно.
Влияние закона взаимной договоренности
Формулировки «Как мы с тобой договорились...», «Мы с тобой договорились, что...» эффективны в подавляющем большинстве случаев при соблюдении двух условий: если такая договоренность, хотя бы условно, существует и если мы имеем дело с порядочным человеком. Как правило, такая формулировка воспринимается вполне органично, поскольку в ней отсутствует принуждение или какой-либо другой негатив. Более того, подчиненный, а мы говорим именно об управлении, получает признание того, что он полноправный партнер в общении и принятии решений. Поэтому один из очень эффективных управленческих приемов — вовлечение подчиненных в процесс выработки решений, достижения промежуточных договоренностей, изначального совместного определения «правил игры». Такой подход в дальнейшем позволяет нам с большей отдачей использовать влияние закона взаимной договоренности. Этот вид влияния особенно важен при демократическом стиле управления, когда мы стремимся дать сотрудникам достаточно большую свободу и самостоятельность. С точки зрения характеристик личности подчиненного, стоит отметить, что влияние закона взаимной договоренности очень позитивно воспринимается людьми, тяготеющими к внутренней референции, людьми со смешанной референцией, а также теми, у кого в карте мотиваторов имеются формулировки типа «понимание целей», «общность целей» и тому подобное.
Влияние закона как групповых норм
Формулировка: «У нас (в компании, отделе и т.д.) так принято/ не принято». Если у вас в компании сильная, однонаправленная корпоративная культура, если в компании или отделе люди действительно уважают мнение друг друга, если есть писаные и неписаные законы, то такой вид влияния будет эффективен для всех. Если это не так, то влияние закона групповых норм будет работать только при управлении людьми с внешней референци-
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 185
ей, т.е. такими людьми, которым важны мнение и оценка окружающих. Проблема, правда, в том, что на них так же легко и при помощи того же инструмента могут оказывать влияние и другие люди.
Надо отметить, что в некоторых ситуациях влияние закона «так принято» может оказывать негативное воздействие, давать обратный эффект. Это происходит тогда, когда декларируемые нормы и ценности противоречат реально существующим. Поэтому всегда старайтесь оценить, насколько декларируемая корпоративная культура, т.е. ценности и нормы компании, соответствует реальной. Как только вы увидите значительные расхождения между реально существующей и декларируемой культурой организации, следует немедленно начинать коррекцию, чтобы попытаться свести их воедино.
Экспертное влияние
Экспертное влияние — это один из самых эффективных видов влияния, который оказывает воздействие на всех людей, для которых имеет значение профессиональный рост и содержание работы, кому важно мнение окружающих и руководителя. Экспертное влияние может осуществляться в трех вариантах:
/" Эксперт — первое лицо, т.е., в нашем случае, руководитель. Формулировка: «Ты знаешь, я многократно сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы... (побуждение)».
Это очень эффективный вид влияния, при этом важно, чтобы сотрудник был убежден в наличии у руководителя экспертного опыта. Такой экспертный опыт имеет смысл постоянно подтверждать и демонстрировать, подогревая у сотрудников убежденность в экспертной позиции руководителя. Иногда очень важно смоделировать ситуацию, в которой вы сможете показать свои навыки и знания, а также умение решать сложные ситуации.
/ Эксперт — объективная статистика или данные. Формулировка: «Ты знаешь, по данным... наиболее эффективным решением является (побуждение)».
186 Мотивация на 100%
Этот вид влияния эффективен, если для сотрудника являются значимыми данные или статистика. Особенно хорошо воздействует такой вид влияния на людей, имеющих системный, научный склад мышления, людей, склонных оперировать подобными данными самостоятельно.
/ Эксперт — третье лицо. Формулировка: «XXX всегда делал (советовал, говорил) так... (побуждение)».
Такие формулировки позволяют добиться хороших результатов тогда, когда это третье лицо действительно является авторитетом, входит в референтную группу того сотрудника, на которого мы хотим оказать влияние.
Харизматическое влияние, или влияние примера
Формулировка: «Я уверен, что ты сможешь это сделать», «Для меня очень важно, чтобы ты это сделал», «Я бы на твоем месте...».
Это влияние воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма — сочетание энергетики и обаяния личности. Это качество, присущее личности изначально, его, безусловно, можно развивать и совершенствовать, но невозможно сформировать «с нуля» у взрослого человека. Харизматическое влияние является наиболее интуитивным, поэтому может иметь как знак плюс, так и знак минус (достаточно вспомнить таких харизматических лидеров, как Гитлер или Муссолини). Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но велики и связанные с ним риски. Во-первых, при значительном ухудшении личных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже иметь обратный эффект. Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически незаменим: с приходом другого руководителя коллектив может лишиться мотивации, стать плохо управляемым. Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 187
людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев. В общем, надо помнить, что «от любви до ненависти и от ненависти до любви один шаг». Поэтому вывод такой: харизматическое влияние эффективно и полезно, но ни в коем случае не следует им злоупотреблять. Этот вид влияния необходимо использовать в сочетании с остальными.
Влияние вознаграждения
Формулировка: «Ты сможешь принять участие в этом проекте, и это даст тебе новый профессиональный опыт (если профессиональный рост является мотиватором для сотрудника)». Общая схема формулировки: «Сделай это, и это даст тебе (мотиватор)».
Важно понимать, что под вознаграждением не имеется в виду материальная выгода. Суть влияния заключается в том, что мы объясняем сотруднику, как то или иное действие позволит ему реализовать его потребности и мотивы. Для того чтобы эффективно использовать влияние вознаграждения, необходимо уметь определять карту мотиваторов каждого конкретного сотрудника, т.е. понимать, какой комплекс мотиваторов присущ именно ему. Тогда мы сможем, с одной стороны, добиться от сотрудника работы с максимальным КПД (коэффициентом полезного действия), а с другой — предоставить ему возможность полной реализации его потребностей и мотивов. Т.е. мы одновременно добиваемся двух целей: прагматической (увеличение продуктивности) и гуманитарной (удовлетворенность человека). Вообще, карта мотиваторов и индивидуальная мотивация сотрудника, основанная на его личностных особенностях, — отдельная, очень важная и интересная тема.
Влияние принуждения
Формулировка: «Если ты этого не сделаешь, то не сможешь продолжить свой карьерный рост (любой другой мотиватор)».
По сути дела, влияние принуждения является зеркальным отображением влияния вознаграждения. Но важно помнить о
188 Мотивация на 100%
нескольких закономерностях. В большинстве случаев эффективно соотношение 70/30, где 70 — вознаграждение, поощрение, а 30 — принуждение, наказание. Во-вторых, чем выше уровень человека, чем выше уровень персонала, тем более эффективно позитивное подкрепление (в отличие от негативного). Таким образом, влияние принуждения стоит использовать очень осторожно и только тогда, когда мы понимаем, что человек больше достоин порицания, нежели поощрения.
На что следует обратить внимание? Важно чередовать виды влияния, правильно выбирая их, исходя из особенностей ситуации, организации и качеств конкретного сотрудника. Необходимо анализировать эффективность того или иного вида влияния для каждого конкретного человека и группы людей. Руководителям очень полезно тренироваться именно в тех видах влияния, которые представляют для них наибольшую трудность, не увлекаясь тем, что хорошо получается и так. Надо помнить, что самый лучший менеджмент — менеджмент адаптивный, при котором руководитель умеет варьировать, приспосабливать свои управленческие навыки и умения к конкретной ситуации и особенностям личности подчиненного. Только когда вы станете полностью адаптивны, вы сможете считаться искусным управленцем.
1. Какие индивидуальные особенности сотрудника, рассмат
риваемые в главе «Определение индивидуальных мотивато
ров», делают влияние принуждения более эффективным,
чем влияние вознаграждения?
2. Карта мотиваторов сотрудника — вознаграждение, про
фессиональный рост, коллектив. Какие виды влияния будут
особенно эффективными применительно к нему? Обоснуй
те свое мнение.
3. Руководитель отдела, недавно получивший повышение,
раньше был самым успешным сотрудником в отделе. Ка
кие виды влияния ему стоит использовать наиболее ак
тивно?
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура
•« ЗАДАНИЯ-ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
1. Какие виды влияния по отношению к каждому из сотрудников Виртуального отдела будут наиболее эффективны? Обоснуйте свое решение.
| Александров | Петрова | Сидоров | Кузнецова | Васин | Андреева | |
| Вид влияния |
2. Какие виды влияния каждый из сотрудников Виртуального отдела может наиболее эффективно использовать в следующих ситуациях:
| Александров | Петрова | Сидоров | Кузнецова | Васин | Андреева | |
| Убеждение клиента | ||||||
| Влияние на коллег | ||||||
| Необходимость отстаивания своей точки зрения перед руководителем |
Дата добавления: 2015-09-14; просмотров: 217; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |