ЛЕКЦИЯ 4.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

ТЕМА 4.1. МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Этапы стратегического планирования

Одной из функций маркетингового менеджмента является стратегическое планирование маркетинговой деятельности, результатом которого становится маркетинговый план.

Далеко не все руководители прибегают к формальному планированию. На это есть несколько весомых причин. Во-первых, план должен основываться на точной проверенной информации относительно отраслевых тенденций, намерений конкурентов, распределения рыночных частиц. Получение таких данных, даже в условиях высоко информационного общества, связанное с большими трудностями, а иногда вообще невозможное. Во-вторых, любое прогнозирование в переменной среде, где функционирует предприятие, несет большую погрешность. В-третьих, план, по мнению многих менеджеров, способствует бюрократизации деятельности, формальному подходу к управлению предприятием.

На постсоциалистическом пространстве пока еще не сложилось культуры стратегического планирования, а сам план воспринимается как инструкция к определенным действиям.

Следовательно, для большинства предпринимателей основанием для принятия тактических решений становится не систематический анализ всех возможных вариантов хода событий в маркетинговой среде, а собственный опыт и ситуация, что сложилась на момент принятия решения.

Маркетинговый план - четко и системно описанная программа конкретных действий, разработанная фирмой с целью обеспечения долгосрочного развития. План маркетинговой деятельности является составляющей общего стратегического плана предприятия и не может рассматриваться отдельно.

Напомним, что первым этапом стратегического планирования является формулировка миссии предприятия. Миссия - основная цель, четко выраженная причина существования фирмы. Это официальное программное заявление, что служит для привлечения потребителя, мотивации собственного персонала, создания позитивного имиджа. Четких правил для формулировки миссии не существует. Важно, чтобы ее содержание оставалось актуальным на протяжении длительного времени, независимо от последующих стратегической цели и заданий предприятия. Формулировка миссии может содержать:

2 короткое сообщение о происхождении фирмы;

3 описание диапазонов ее деятельности ( географического, рыночного, отраслевого, технологического и тому подобное);

4 приоритетные цели и ограничения.

Примерами миссий предприятий-производителей туристических услуг могут стать миссия гостиничной цепи "Leading Hotels World" и российской компании "Аэрофлот":

" Leading Hotels World" : "Создаем и предоставляем соединение эксклюзивного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей."

ОАО "Аэрофлот - Российские международные авиалинии": " Мы национальный российский авиаперевозчик и выполняем регулярные международные полеты в разные страны мира. Мы работаем, расширяем рынок и удерживаем позиции, чтобы обеспечить все большее число пассажиров недорогим и высококачественным обслуживанием."

Второй этап стратегического планирования предусматривает проведение всестороннего анализа внешней и внутренней среды предприятия и его хозяйственного портфелю.

Подходы к диагностике маркетинговой среды были рассмотрены в разделе 2 (пункт 2.2). Напомним лишь, что подобная слежка является основой для SWOT-анализа деятельности предприятия, определения его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Существует много подходов к характеристике внешней среды, изучения ее привлекательности. Сущность каждого из них несет в разработке перечня показателей для диагностики основных рыночных тенденций; факторов, которые предопределяют изменения в отрасли; поведения потребителя; состоянию конкурентной среды и оценке каждого из них.

Да, анализ рыночных тенденций в туризме может включать определение таких показателей :

1. Размеры и вместимость рынка.

2. Темпы роста рынка (раннее развитие, быстрое развитие, раннее насыщение, позднее насыщение, стагнация, спад).

3. Средний уровень потребления туристических услуг на душу населения, семью.

4. Средний срок жизнеспособности данного вида турпродукта на рынке.

5. Основной, предосновной туристические сезоны.

6. Необходимость инвестиций.

7. Наличие заменителей для данного вида турпродукта.

8. Наличие новинок на рынке.

9. Структура сбытовой сети.

10. Уровень расходов на организацию и поддержку сбытовой сети.

11. Тенденции изменения цен.

12. Уровень интенсивности рекламы.

13. Эффективность традиционных средств маркетинговых коммуникаций.

Анализ хозяйственного портфеля предприятия означает оценивание состояния всех стратегических хозяйственных подразделов (СГП).

Стратегический хозяйственный подраздел - это самостоятельные отделения или подразделы туристической фирмы, что отвечают за работу за определенной ассортиментной группой или позицией - географическим направлением, видом туризма, конкретным туром или туристической услугой - с концентрацией на конкретном рынке. СГП - основной элемент планирования стратегии предприятия. Каждый из них имеет такие характеристики:

2 конкретная ориентация и соответствующая стратегия;

3 целевой рынок;

4 четко определенные конкуренты и конкурентные преимущества.

Анализ хозяйственного портфеля дает возможность оценить рентабельность каждого СГП и принять решение об их последующем развитии. Для анализа используется матричный подход, в частности матрицы "Бостон консалтинг групп" (БКГ) и "привлекательность рынка/ конкурентноспособность"("Дженерал Электрик"). Построение матрицы БКГ включает такие этапы: 1-й этап. На основании проведенного анализа рыночных тенденций определяется диапазон изменений показателей роста или сокращения всех целевых рынков в пределах отрасли. Эти показатели будут намечаться на вертикальной осе матрицы.

2-й этап. На вертикальной осе отмечается диапазон изменений относительной рыночной частицы предприятия.

3-й этап. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата, для каждого из которых устанавливаются определенные характеристики. Да, квадрат с высокой рыночной частицей при высоких темпах роста рынка называется "звездой", с высокой рыночной частицей при низких темпах роста рынка - "дойной коровой", с малой рыночной частицей при быстро растущем рынке - "вопросительным знаком", с малой частицей при низких рыночных темпах - "собакой".

4-й этап. Для каждого из существующих на предприятии СГП рассчитывается относительная рыночная частица. Полученные таким образом данные определяют положение СГП в матрице. Иногда, для обеспечения наглядности каждый СГП изображается в виде круга, диаметр которого отвечает удельному весу объемов продаж в общем товарообороте предприятия.

5-й этап. Для каждого типа СГП формулируется соответствующая маркетинговая стратегия (рис. 4.1).

Да, для стратегии "вопросительный знак" рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или выход с рынка. Маркетинговая стратегия СГП типа "звезда" включает интенсификацию маркетинговых усилий для поддержки или увеличения рыночной частицы. Со временем, "звезды" превращаются в "дойных коров". В условиях замедленного роста отрасли "дойные коровы" занимают в ней основные позиции. Маркетинговая стратегия включает напоминающую рекламу, периодические скидки цены, стимулирование повторной купли и ориентированная на поддержку положения, что сложилось. СГП типа "собака" характеризуется сниженными объемами сбыта, отставанием от конкурентов, большими расходами и незначительными возможностями роста. Маркетинговая стратегия для этого типа СГП - сокращение усилий, попытка выйти на специализированный рынок, ликвидация "собак" в условиях современного туристического предприятия не оправдывается, поскольку они дополняют собой товарный ассортимент.

Матрица БКГ имеет один существенный недостаток - она не характеризует рыночную ситуацию в динамике.

Другая матрица - "Дженерал Электрик" - представляет собой усовершенствованный вариант БКГ, в котором критерий "темп роста рынка" заменен на "привлекательность отрасли", а критерий "относительная рыночная частица" - на "конкурентоспособность СГП". Критерии являются комплексными и рассчитываются как сумма значений ряда показателей таб.4.1).

Для каждого показателя устанавливается коэффициент относительной значимости. Суммирование коэффициентов дает значение комплексных критериев, в соответствии с которыми разрабатывается оценочная шкала и строится матрица стратегического анализа. На горизонтальной оси откладывают интервалы уровней привлекательности рынка, на вертикальной - уровни конкурентноспособности СГП. В зависимости от результатов анализа, СГП предприятия размещаются в девяти квадратах матрицы (рис. 4.2.). Для каждого квадрату установлены соответствующие варианты маркетинговых стратегий, которые обычно нуждаются в последующей детализации и конкретизации в соответствии со спецификой предприятия.

Рисунок 4.1