ГЛАВА 3. Взаимосвязь стратегического управления и маркетинга

Основные понятия стратегического управления

Выживание и развитие любого предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от умения четко сформулировать его миссию, то есть понятия, отражающего предназначение бизнес-системы, ее философию, отличие от конкурентов. Эта задача является достаточно сложной, так как требует согласования стратегических интересов различных групп, влияющих на деятельность предприятия: потребителей, акционеров, руководителей высшего звена управления, сотрудников. Ее формулировка должна учитывать как внутренние возможности бизнес-системы – ее стратегический потенциал, так и внешние условия – макроэкономические факторы, конъюнктуру отраслевого рынка.

Большинство ведущих авиакомпаний имеют четко сформулированную миссию. Вариантами миссии могут быть, например:

· новый продукт (товар или услуга);

· новое качество товара;

· ориентация на новую группу потребителей;

· новая ценовая политика и т.п.

При выборе миссии ставится ключевая задача: наиболее эффективно задействовать стратегический потенциал предприятия как бизнес-системы для обеспечения победы в конкурентной борьбе на рынке.

Концепция бизнеса предприятия, сформулированная в виде миссии, служит, в свою очередь, вехой, определяющей долгосрочное направление его развития, и позволяет более четко выбрать целевую ориентацию. С древних времен и до наших дней остается справедливым утверждение: «Ясность цели - это 80% успеха». Среди американских бизнесменов достаточно широко распространено красивое определение: «Цель - это мечта, которую нужно воплотить в жизнь». При этом, при формулировании целей в обязательном порядке требуется, чтобы они соответствовали критерию «трудно, но выполнимо».

Цель можно определить как необходимое, желаемое и реально достижимое состояние системы в будущем. Это определенный рубеж, который предстоит преодолеть бизнес-систему к определенному моменту в перспективе. Для достижения цели требуются определенные ресурсы, затраты усилий и организованные действия – стратегия. Чем четче конкретнее поставлена цель, чем она реальнее, тем выше вероятность ее достижения. И наоборот, никакая стратегия предприятия не может быть эффективной, если точно неизвестно, каков должен быть конкретный результат и при каких условиях он может быть достигнут.

Термин «стратегия» изначально был введен древними греками как искусство военного управления. В военном контексте под стратегией обычно понимают «план победы над врагом». Замена слова «враг» словом «конкурент» переводит это определение из сферы военных действий в сферу бизнеса и рыночных отношений. Целью глобальной корпоративной стратегии на рынке является приобретение надежного преимущества над конкурентом, причем здесь речь идет не столько о том, какой товар или услугу предприятие может предложить на рынке, сколько о том, какую проблему потребителя оно может решить лучше своих конкурентов.

Цикличность развития экономики, быстрая смена и слабая предсказуемость политических, экономических и социальных условий потребовали от предприятий адекватной реакции на неожиданные изменения во внешней среде. Традиционные методы управления, основанные на простой экстраполяции прошлого опыта, в современных условиях нестабильности рыночной ситуации оказались неэффективными. Попытки справиться с возникшими проблемами за счет мобилизации лишь внутренних резервов предприятия, улучшения внутрифирменного управления не приводили больше к решающему успеху. С одной стороны, возникла необходимость более тесно увязать прошлое, настоящее и будущее, спроектировав траекторию эффективного развития бизнес-системы. С другой стороны, стал необходим переход от «внутренней» к «внешней» точке зрения на совершенствование системы управления с учетом сложившихся тенденций, возникших проблем, опасностей и тех стратегических возможностей, которые допускаются внешними условиями и вытекают из них.

Используемое в настоящее время стратегическое управление - это, по сути, концепция управления развитием бизнес-системы для достижения поставленных целей в долгосрочном плане, основанная на возможности наиболее эффективно использовать не только имеющиеся внутренние ресурсы, но и ситуацию, возникающую в динамично развивающейся внешней среде.

Стратегическое управление ориентировано на достижение предприятием конкретных преимуществ на рынке.

Разработка рыночной стратегии потребовала ответов, в первую очередь, на следующие вопросы:

· какую проблему потребителя требуется решить?

· что и в каком объеме производить?

· для кого и когда производить?

· кто является конкурентом, а кто партнером?

· как строить ценовую политику?

· как наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсные возможности для достижения поставленных целей?

· какие ограничения накладывают внутренние возможности системы и внешняя среда?

Стратегическое управление как раз и явилось той концепцией, которая отвечала сложившимся к середине двадцатого столетия новым условиям хозяйствования. Она позволила предложить варианты долгосрочного устойчивого развития предприятия и дать ответы на возникшие вопросы. И именно поэтому эта концепция вошла в арсенал методов управления предприятиями всех развитых стран.

Обычно процесс выработки генеральной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а ограничивается выбором лишь общих направлений деятельности (траекторий), продвижение по которым обеспечивает достижение поставленных стратегических целей. У руководства должна оставаться свобода маневра при принятии конкретных оперативных решений. Обусловлено это сложностью получения полноценной достоверной информации, в результате чего создается «зона неопределенности». Стратегическое управление предполагает возможность выбора различных вариантов развития, каждый из которых оптимален только при определенных условиях, складывающихся во внешней среде под воздействием различных конъюнктурообразующих факторов в конкретный период времени.

Стратегия поведения предприятияна рынке зависит от его стратегического потенциала и уровня конкурентоспособности. Стратегический потенциал любого предприятия - это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных), имеющихся в его распоряжении, и способность руководства предприятия использовать эти ресурсы оптимальным образом для достижения поставленных целей и обеспечения эффективного развития.

В понятие стратегического потенциала предприятия в качестве основных составляющих помимо ресурсов включают «интеллект кадрового потенциала» и корпоративную культуру, благодаря которым на предприятии реализуется «эффективный менеджмент». Нередко стратегия может формироваться одной сильной личностью, его видением направлений стратегического развития. Многие считают что, «предприятие – это длинная тень своего руководителя».

Стратегический потенциал предприятия реализуется в конкурентной борьбе на рынке. Цена компании на рынке – «гудвилл» (ее репутация, международный рейтинг) оценивается не только ее ресурсным потенциалом, но и правильностью выбранной организационной структурой, долгосрочной стратегией, инвестиционными возможностями, инновационными способностями и некоторыми другими составляющими.

Авиапредприятие как объект стратегического управления должно обладать рядом особенностей, таких как:

· способностью к адаптации, возможностью быстро приспособиться к изменениям состояния внешней среды, даже при наличии негативных тенденций;

· возможностью гибко изменять организационную структуру и корректировать ранее выбранную стратегию;

· наличием резервов и «предельных возможностей» для выживания, определяемых имеющимся ресурсным потенциалом;

· корпоративной культурой, позволяющей обеспечить адекватную реакцию персонала на изменение внешних условий.

Повысить устойчивость авиакомпании как бизнес-системы, обеспечить ее внешнюю и внутреннюю гибкость и способность к быстрой адаптации позволяет применение концепции синергизма.

Синергия (synergy) - это возникновение связей, которые при совместных действиях независимых элементов системы обеспечивают увеличение общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Преимущества синергизма в шутливой форме определяется как «2+2 = 5». Синергетический эффект, – каким бы потенциально большим он ни был – не появится сам по себе, его нужно выявлять, извлекать и учитывать при стратегическом планировании. Формирование синергетических связей возможно лишь при наличии четкой координации взаимодействия между подсистемами и структурными элементами как по вертикали, так и по горизонтали. Чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жестка конкуренция на рынке, тем большее значение приобретает концепция синергизма для обеспечения выживаемости и развития бизнес-системы.

Следует отметить, что синергетический эффект является сложным явлением, и его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов в стратегии. Источником синергизма являются трудовые ресурсы бизнес-системы, наличие систем мотивации и корпоративной культуры, мобилизующих персонал предприятия на достижение выбранных целей. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта.

Во многих странах большую роль при оценке конкурентоспособности предприятия играют социальные стандарты, ориентированные на национальные менталитеты. Такой подход учитывает, что конкурентоспособность предприятия проявляется не столько в рентабельности производства, сколько в возможности более интенсивного привлечения потребителей в результате формирования престижного образа фирмы в глазах потенциальной клиентуры, общественности и групп стратегического влияния регионального или государственного уровня. Если по социальным стандартам, принятым среди конкурентов, и уровню корпоративной культуры предприятие не укладывается в определенные нормативы, оно рискует утратить и конкурентоспособность. Обычно такое предприятие не пользуется уважением в деловом мире, резко падает его имидж, то есть – образ, возникающий при восприятии его деятельности и оцениваемый относительно господствующих в обществе интересов и ценностей. На таком предприятии могут возникнуть социальная напряженность и конфликты, так как персонал может быть недоволен условиями производства или мотивацией своего труда.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия как бизнес-системы – это сравнительная характеристика его стратегического потенциала по отношению к другим фирмам-конкурентам, содержащая комплексную оценку его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов, принятых за нормативы или эталон. Конкурентоспособность не является имманентным (внутренним) качеством фирмы. Это означает, что она может быть обнаружена только в сравнении - в масштабах страны, региона или всего мирового рынка.

Разрабатывая стратегию, каждая бизнес-система выбирает ту «планку», которую она может с определенной долей риска преодолеть к определенному моменту времени. В бизнесе противопоказаны как амбиции, так и излишняя скромность. Ориентация предприятия на определенный уровень конкурентоспособности позволяет получить дополнительный эффект за счет сбалансированного и гармоничного развития его суммарного потенциала.

Каждое предприятие уникально, поэтому не существует идеальной, единой концепции стратегического управления, применимой на все случаи жизни. Главное требование – достичь реальных ощутимых преимуществ перед конкурентами в долгосрочной перспективе, умение найти способ решить проблему потребителя наилучшим образом. Предприятие как бизнес-система должно найти свою собственную модель управления, которая зависит от его размеров, территориально-географического положения, вида оказываемых услуг, состояния общехозяйственной конъюнктуры и особенностей той среды, в которой оно действует. Поиск оптимальной модели стратегического управления для каждого конкретного предприятия - процесс творческий и непрерывный. В него должен быть вовлечен весь коллектив.

Стратегическое управление во многом основывается на интуиции и опыте команды топ-менеджеров. Количественно определить эффективность стратегических решений в силу отсутствия необходимой информации в большинстве случаев оказывается невозможным. В условиях «стратегических неожиданностей» руководителю приходится ограничиваться лишь качественной оценкой эффективности, такой, например, как «стратегическая полезность», для выражения которой используется мнение высококвалифицированных экспертов и балльная система оценок.

Глобализация бизнеса и быстро развивающиеся интеграционные процессы приводят к тому, что, принимая то или иное стратегическое решение, руководитель предприятия вынужден искать консенсус (согласие), учитывать помимо своих интересы как государства, так и других субъектов рынка, действующих в выбранной стратегической зоне. Без этого выжить в условиях конкуренции нельзя, так как в противном случае рыночная стратегия предприятия натолкнется на мощное сопротивление с их стороны, которое может негативно отразиться на эффективности деятельности и привести предприятие к краху. Именно добровольный взаимный учет интересов всех основных участников рыночных отношений, ориентация на совместную деятельность, на партнерские отношения, а не только на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций, позволяет, в конечном итоге, многим из них выдерживать конкуренцию и достигать в долгосрочной перспективе выбранных глобальных стратегических целей.

Конкурентоспособность предприятия на рынке во многом зависит от способностей и уровня профессиональной компетентности руководителей, от их умения просчитывать варианты, гибкости их мышления. В бизнесе, как и на войне, способность к быстрой адаптации – это путь к успеху. Нередко при анализе военных действий Наполеона приводят его слова: «Главное – ввязаться в бой, а там будет видно, что делать». На самом деле он составлял не один, а несколько планов действий, которые были задействованы в зависимости от хода военных действий. Стратегия бизнеса также не должна быть одновариантной. Любое изменение конъюнктуры рынка должно учитываться, любое стратегически важное действие конкурента должно сопровождаться использованием тех вариантов стратегических планов, которые были составлены заранее, смогут оказаться наиболее эффективными в данной обстановке и приведут к достижению поставленной цели при минимизации рисков.

Стратегия и планирование маркетинга

Можно выделить пять основных компонентов стратегического управления, которые тесно связаны с концепцией маркетинга. Схематически основные задачи стратегического управления можно представить в виде последовательной логической цепочки (рис. 13).

Ключевой задачей разработки долгосрочной стратегии любой бизнес-системы являетсяопределение сферы деятельности - выбор рыночной ниши и целевого рынка. Без решения этой задачи невозможно сформулировать миссию (предназначение) фирмы и разработать концепцию ее долгосрочного развития.

Стратегический менеджмент основывается на ориентации предприятия и всех его структурных звеньев на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг в выбранной стратегической зоне деятельности. Эта стратегия может быть воплощена в жизнь, если решение о производственной направленности деятельности предприятия и весь комплекс сопутствующих организационных мероприятий, будут определяться характером и объемом спроса на рынке. В первую очередь, необходимо выяснить и спрогнозировать какие товары или услуги, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, когда и на каком рынке готов приобрести потенциальный покупатель.

Определение сферы деятельности фирмы осуществляется в службе маркетинга с помощью ситуационного анализа, в рамках которого дается оценка состояния внешней среды, проводится «внутренняя ревизия» и исследуется ретроспективная деятельность предприятия как бизнес-системы.

Ситуационный анализ - это исходный пункт для разработки стратегии. За рубежом широко используются различные подходы к анализу бизнес-систем. Так, PEST – анализ ориентирован на изучение макросреды. Название метода определяется ее основными параметрами – первыми буквами основных факторов, которые оказывают существенное влияние на предприятие: Political-legal

(политико-правовые), Economic (экономические), Socioculural (социокультурные), Technological forces (технологические). В SWOT-анализе используется другой подход, здесь основной упор делается на выявление всех позитивных и негативных факторов воздействия со стороны внешней среды и с учетом внутренних возможностей бизнес-системы.

SWOT-анализ - это удобный для практического применения и широко распространенный инструмент для быстрой оценки стратегического положения бизнес-системы на рынке. Название данного метода представляет собой сочетание заглавных букв четырех английских слов: Strengths (сила); Weaknesses (слабость); Opportunities (шансы или возможности); Threats (угрозы или опасности). Здесь оцениваются два подмножества факторов, одно из которых отражает потенциальные возможности предприятия и его внутренней структуры, другое - состояние и воздействие внешней среды. SWOT-анализ схематически представлен на рис. 14. Он позволяет оценить составляющие стратегического баланса бизнес-системы: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это ее пассивы.

Сильные конкурентные активы бизнес-системы включают в себя достижения, которые дают ей стратегические конкурентные преимущества на рынке (например, высокое качество товаров или услуг, низкие издержки производства, уникальные технологии и «ноу-хау», лидерство на рынке, накопленный опыт, хорошо организованная реклама, высокий уровень профессиональной компетентности персонала, развитые партнерские отношения и т.д.). Слабые конкурентные стороны - это отсутствие чего-то важного для эффективной работы компании или то, что делает ее уязвимой в конкурентной борьбе. С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны должны быть использованы для наращивания конкурентных преимуществ бизнес-системы, а слабые стороны, которые делают ее уязвимой или мешают ее деятельности, должны быть устранены.

Важной частью SWOT-анализа является оценка внешних угроз и шансов, исходящих из внешней среды. Здесь анализируется отраслевая специфика, тенденции и закономерности развития конъюнктуры целевого рынка, фазы циклического развития производства, макроэкономические проблемы, создающие угрозы конкурентным позициям фирмы, а также внешние факторы, которые могут оказать благоприятное влияние на ее развитие. Угрозы – это то, что может нанести ущерб фирме. Они могут возникать вследствие появления новых более прогрессивных технологий у конкурентов, ужесточения системы международного или государственного регулирования рыночных отношений, возможности поглощения более крупной фирмой, неблагоприятных изменений курсов иностранных валют, политических перемен, замедления темпов отраслевого развития, ухудшения рыночной конъюнктуры, изменения потребностей и вкусов потенциальной клиентуры и т.п. Потенциальные внешние шансы или возможности – это нечто, позволяющее усилить конкурентные позиции предприятия на рынке. Они могут появиться в период подъема конъюнктуры, при возникновении новых рынков, расширении международного сотрудничества, освоении новых видов продукции, новых технологических процессов или технических средств, расширении агентской сети, диверсификации производства, ослаблении позиций основных конкурентов и т.п.

SWOT-анализ осуществляется обычно в режиме «мозговой атаки» группой руководителей высшего звена управления и ведущих специалистов, прежде всего служб маркетинга и стратегического планирования в составе не более 10 человек. Все члены этой группы записывают на каждом поле SWOT-анализа и ранжируют те факторы воздействия (не более 5 каждого вида) которые, по их мнению, являются определяющими. Ставится задача как бы сделать «моментальную фотографию» сложившегося положения на предприятии в его отношениях с окружающей средой для определения стратегического видения возможной сферы деятельности.

Подобный подход к ситуационному анализу позволяет руководителю увидеть и спрогнозировать ситуацию, не зацикливаясь на собственную оценку ситуации. Изучение сильных сторон предприятия и его шансов на рынке позволяет в дальнейшем сконцентрировать ресурсный потенциал на тех стратегических направлениях, где возможно обеспечить ярко выраженные конкурентные преимущества. Изучение слабых сторон позволит получить объективную картину ситуации, при которой бизнес-система может оказаться в состоянии кризиса.

Следующей задачей стратегического менеджмента является выбор генеральной цели предприятия. Здесь, на основании результатов ситуационного анализа, осуществляется маркетинговый синтез, который позволяет выдвинуть цели стратегического развития предприятия (что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?), оценить их с точки зрения обеспечения выживаемости и развития фирмы (как это нужно сделать, почему нужно делать так, а не иначе?) и ранжировать эти цели для правильного принятия стратегических решений (выполнение каких задач необходимо обеспечить в первую очередь и в долгосрочной перспективе для достижения глобальной цели?).

При разработке стратегии преобладает аналитический и идеологический аспекты маркетинга, базирующиеся на теории индивидуального выбора и исходящие из принципа приоритета потребителя. Покупатель нуждается в товаре или услуге и готов их оплатить постольку, поскольку они могут решить его проблему.

Этапу маркетингового синтеза руководство должно уделять особое внимание, так как предприятие никогда не достигнет успеха, даже при наличии большого стратегического потенциала, если не будет ясности, в каком направлении нужно действовать, что конкретно и в какой последовательности нужно делать, что должно быть конечным результатом работы. Без этого любая маркетинговая политика предприятия будет несостоятельной. В силу этих причин к выработке стратегических решений должны привлекаться наиболее квалифицированные сотрудники, должен быть задействован весь интеллектуальный потенциал предприятия. Работа может быть организована с использованием принципа «мозговых атак», который позволяет провести сценарное прогнозирование и разработать экспликативные модели на перспективу с учетом оценки вероятного спроса.

Один из ведущих теоретиков стратегического управления И.Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в настоящее время в зависимости от степени нестабильности внешней среды, учитываемой в маркетинговом синтезе:

· управление на основе экстраполяции существующих тенденций на перспективу (долгосрочное стратегическое планирование), применяемое в условиях относительной стабильности;

· управление на основе предвидения проблем и прогнозирования возможных изменений, допускающее множество альтернатив (выбор и формирование стратегических позиций), применяемое при средних значениях степени нестабильности;

· управление на основе экспертных оценок (принятие решений в условиях стратегических неожиданностей и повышенных рисков), применяемое в случае существенной нестабильности.

Интегральный подход к прогнозированию развития бизнес-системы в условиях неопределенности, реализуемый на этапе маркетингового синтеза, представлен на рис.15.

Рис. 15. Интегральный подход к оценке развития бизнес-системы

Прогнозирование рыночной ситуации в условиях нестабильности должно быть дополнено неформальными сценарными моделями, разрабатываемыми экспертами. Именно они должны нарисовать мысленную картину будущего, оценить совокупность шансов и угроз для предприятия, наметить стратегические альтернативы его развития. Эксперты должны обладать не только здравым смыслом и интуицией, но и определенной фантазией для того, чтобы зафиксировав «слабые сигналы» из отдельных осколков возможных прогнозируемых событий постараться создать, если не склеенное зеркало, то хотя бы логически обоснованную мозаичную картину.

В качестве основных сценарных параметров при разработке экспликативных моделей целесообразно рассматривать состояние конъюнктуры целевого рынка, стратегический потенциал предприятия, вид выбираемой стратегии, степень риска в условиях неопределенности и неустойчивости внешней среды, а также чувствительность и способность адаптации предприятия как бизнес-системы к негативным воздействиям.

Прогнозирование – сложный процесс. Оно необходимо не столько для того, чтобы оценить перспективную ситуацию на рынке, сколько для того, чтобы попытаться повлиять на нее. На этом этапе активно задействуют маркетинговую составляющую управления, которая может приблизить бизнес-систему к желаемому состоянию в будущем за счет оптимизации траектории движения к намеченной генеральной цели. Основная опасность здесь – это попытка «построить новое здание из старого строительного мусора», тогда как новая концепция и стратегия управления нередко требует формирования новой профессионально компетентной команды, использования новой техники и более совершенных технологий, пересмотра подходов к подбору партнеров для долгосрочного сотрудничества. В противном случае возможен возврат к простым командным схемам управления (порой авторитарным) и разрушение корпоративной культуры на предприятии.

На этаперазработки стратегии создается основа для принятия решения о способах достижения поставленных целей и для распределения ресурсов между целевыми программами. Здесь широко используется стратегический маркетинг, с помощью которого принимается решение о производстве только тех товаров или услуг, которые предназначены для определенной группы потребителей и обладают устойчивым платежеспособным спросом.

Стратегический маркетинг позволяет на основе анализа и прогнозирования спроса сконцентрировать все усилия предприятия на ключевых видах деятельности, то есть в тех сферах, где в силу или относительно невысоких издержек производства, или уникальности товаров (услуг) оно может эффективно работать в выбранной стратегической зоне и создать себе определенный имидж. Разработанный на его основе стратегический план определяет все перспективные действия предприятия, при этом руководитель может выбрать только тот путь развития, который не противоречит требованиям законодательства, принятым в обществе социальным и гражданским нормам. Ставится задача из имеющихся стратегических альтернатив отобрать оптимальный вариант стратегии, на основе которого в дальнейшем разрабатываются все тактические действия. Выбор оптимальной стратегии достаточно трудоемкий и интеллектуальный процесс, требующий обработки большого объема конъюнктурной информации и разработки сценариев на тех рынках, где предприятие предполагает действовать.

Этап реализации стратегии предусматривает разработку оперативных планов действий. Используемый здесь операционный маркетинг требует ответов на вопросы: какие тактические действия следует предпринять и почему; кто, что, когда и где должен делать. Он опирается на программы продвижения товаров и услуг на рынок, благодаря которым выбранная целевая группа потребителей должна узнать и оценить их отличительные качества. Это, по существу, коммерческий инструмент фирмы, здесь преобладает активный («деятельный») аспект маркетинга. Он имеет краткосрочный горизонт планирования, направленный на уже существующие рынки. Здесь используются тактические средства, относящиеся к комплексу маркетинга, рассматриваются реализация конкретных стратегий на целевых рынках, организация коммерческой деятельности, стимулирование сбыта, политика ценообразования и т.д.

В процессе тактического планирования разрабатываются конкретные мероприятия по достижению стратегических целей, которые детализируются с привязкой к определенным целевым программам и конкретным структурным подразделениям. В рамках каждой такой программы формируются технически осуществимые альтернативные мероприятия, которые группируются по адресным дифференцированным целям и тесно увязываются с ресурсным обеспечением с помощью ресурсно-целевых матриц.

Этапы разработки и реализации стратегии являются взаимосвязанными, так как любая стратегия является, с одной стороны, проактивной (спланированный заранее набор целенаправленных действий), а с другой стороны, реактивной (адаптивная реакция на непредвиденное изменение рыночной ситуации). Стратегия предприятия должна своевременно корректироваться и обновляться для приведения ее в соответствие с конъюнктурой рынка. Именно эта адаптация реализуется с помощью операционного маркетинга, позволяющего вносить стратегические поправки. Главная опасность, которая возникает здесь - избежать «образа мышления улитки», направленного, прежде всего, на решение внутренних сиюминутных проблем фирмы в ущерб решению более важных внешних проблем, непосредственно связанных с реальным потребительским спросом.

Хорошо продуманная стратегия может использоваться фирмой не один год. Однако даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать при их реализации своевременную адаптацию к рыночным условиям, изменяющимся запросам клиентов, стратегическому маневрированию конкурентов, вновь возникающим угрозам и непредвиденным событиям. Реализация и адаптация стратегии требует осуществления периодического контроля и приведения организационной структуры бизнес-системы в соответствие с изменением внешних условий и ее стратегического потенциала. Организационная структура должна гибко подстраиваться под выбранную корпоративную стратегию.

Задача стратегического контроля состоит в оценке деятельности предприятия и корректировке ранее разработанных стратегических и тактических планов и целевых программ за анализируемый период. Наличие этого этапа является обязательным, так как при осуществлении планирования в силу объективных и субъективных причин неизбежно возникают отклонения от ранее намеченных мероприятий, сроков и условий их реализации. Здесь даются ответы на вопросы: насколько близко предприятие приблизилось к достижению поставленной генеральной цели, удалось ли задействовать в единую комплексную систему весь стратегический потенциал и организационную структуру предприятия, какие целевые программы являются наиболее эффективными, где происходит торможение и возникают потери, какие угрозы исходят из постоянно меняющейся внешней среды. Стратегический контроль осуществляется руководителями высшего и среднего звеньев управления, оперативный - руководителями нижнего звена управления, менеджерами служб маркетинга и стратегического планирования или сотрудниками административно-управленческого аппарата при руководителе предприятия.

Основные вопросы для самоконтроля

1. Рынок как экономическая категория, достоинства и недостатки рыночных отношений.

2. Сегментация и выбор целевого рынка.

3. Рынок авиатранспортных услуг и его особенности.

4. Структуризация рынка авиатранспортных услуг.

5. Конкурентоспособность и составляющие качества товаров и услуг.

6. Концепция управления качеством авиатранспортных услуг.

7. Конкурентоспособность предприятия как бизнес-системы.

8. Предприятие как бизнес-система.

9. Сущность конкуренции, виды конкурентного поведения.

10. Ценовая и неценовая конкуренция.

11. Основные этапы развития теории маркетинга.

12. Сущность и содержание маркетинга.

13. Комплекс маркетинга, «marketing-mix».

14. Концептуальная модель маркетингового управления.

15. Основные принципы и функции маркетинга.

16. Этапы маркетинговой деятельности. Методы маркетинга.

17. Стратегический и операционный маркетинг.

18. Стратегия и планирование маркетинга.

19. Понятие «конъюнктура рынка».

20. Классификация конъюнктурообразующих факторов и показателей.

21. Ситуационный анализ. PEST-анализ. SWOT-анализ предприятия.

22. Основные принципы анализа конъюнктуры.

23. Стратегический потенциал предприятия, методы его адаптации к рыночным условиям.

24. Основные компоненты динамики предприятия.

25. Специфика прогнозирования конъюнктуры рынка воздушных перевозок.

Литература

1. Артамонов Б.В. Конъюнктура мирового рынка воздушных перевозок – М.: Международные отношения, 1986.

2. Артамонов Б.В. Рынок международных воздушных перевозок. – М.: Воздушный транспорт, 1992.

3. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. – М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.

5. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 1996.

6. Максимова И.В. Маркетинг. – Волгоград, 2004.

7. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 1996.

8. Махнева О.В. Маркетинг. Учебное пособие. – М.: МГТУ ГА, 2000.

9. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы. – М.: Норма, 2004.